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中国发展战略学研究会副理事长
北京钟岭企业管理研究院院长
管益忻教授
若从当今流行的商业思维看问题，向客户经济迈进意味着向“知识经济”迈进。本文要指出的是，这是一种“脑的经济”，而真正作为战略方向的命题应该是“脑的经济”。
著名战略管理学家加里.哈默告诉人们，今日之世界存在有三种经济：“手的经济”，“脑的经济”和“心的经济”。通俗点说即分别为“体力经济”，“知识经济”和“人心(人本)经济”。哈默在作了全方位、大纵深的探索之后，面对那些认为其工人们生活在“知识经济”时代，只要“带着脑袋上班”便可的企业家们问道：如果我们剥夺了员工为真正重要的事情而努力的感觉，我们还能认为自己真的是开明的吗？脑力相对于体力，神经相对于肌肉——真的向前跨了一大步吗？让我们与机器有所区别的，是我们稍为先进的认知能力吗？我们需要的并不是手或者脑的经济，而是“心的经济”。实践一再证明，今天，我们全部的企业经营运作，重心在“人心”上，而不是“人力”上。这一点，自从上一世纪九十年代盖洛普实证分析认定客户、员工、品牌三大忠诚度决定企业命运以来，就已是不争的事实。
今天，“经营人心”在中国，其最大难点仍然在所谓“以人为本”上。迄今为止，甚至包括好多名家都认为企业文化是一种手段。本文仍要特别强调的是，企业文化主要的不是手段，否则，你就很难理解张瑞敏说的海尔“卖信誉而不卖产品”；海尔营销“主要不是卖而是买，买客户的忠诚度”了。当然，人力还是要经营的，那就是我们一般说的人力资源开发、人力资源配置、培训、科学技能等。可是，这一切都必须以对人格、道德情操、事业心、价值观等的经营为主导才能奏效。海尔之所以搞的好，主要缘于经营人心搞的好。美国西南航空公司，他们那个经营人心可真是做到家了。比如乘飞机都要大讲安全设施的规矩条条，往往讲的非常死板，而他们则把它编成各种各样生动的节目演出，让你在赏心悦目中度过空中飞行生活。
在今日的中国，经营人心这一至高战略管理原则的贯彻，最迫切需要回答和解决的课题还在于，可持续职业忠诚如何机制化。这亦正是今天人们谈论最多的“如何使企业长命百岁”的“热点话题”。诚如人们所了解的那样，管理大师杜拉克早就深刻地指出，象通用这样一些著名领航企业的成功和辉煌，最主要的因素于他有一个完备的制度和评价体系，他包括：(1)基价标准能客观评价公司与各个分部作为生产商的运行效率；(2)市场竞争地位能自动、直接地反映公司作为销售商的运行效率。但问题是，这种可持续的、优越的机制从哪里来？的确，我们不能片面的用个人魅力、个人能力作解释。可是，这又正如杜拉克本人所说，若没有斯隆先生的人格魅力，若没有斯隆先生20多年来始终活跃在通用管理前线，若没有斯隆先生所领导的通用公司发展到业绩如此辉煌的地步，这种组织制度是不可能产生和发展壮大的。这分明在说，正是由于斯隆本人、斯隆领导团队、通用广大员工对通用事业的可持续的职业忠诚，造就了通用这一可持续发展的机制。而这正是他们“经营人心”的丰硕成果。也正因此，从全世界500强到中国海尔、联想等领航企业无不把“计算”员工情感投入的收益率，千方百计去发现、放大员工们自我职业生涯渴望超越自我、渴望关心别人、渴望做些有价值的事情的心态，简言之，把“经营人心”(而非经营人力)作为他主导运营理念。
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