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本报记者 单羽青
在高盛公司，史蒂夫.科尔的职位显然非常独特。2001年5月，当他加盟高盛时，首席学习官(Chief Learning Officer)是这家有130多年历史的老牌投资银行为他新设的职位，高盛亦因之成为首家设立这一职位的投资银行。
“虽然首席学习官的工作与投行生意没有直接关系，但却是激发公司员工工作热情的驱动者，驱动员工做出行动上的变革。”一周前，当记者见到来京参加高盛全球会议的科尔时，他在香港的同事——高盛亚洲企业传讯部的张东梅这样介绍道。
而在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：“在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”
科尔加入高盛时，恰逢这家“百年老店”公开上市。合伙制的结束，使时任首席执行官的亨利.鲍尔森(Henry Paulson)意识到，公司正面临培养新的高层领导人的问题。为训练新生代管理者和建立良好的客户关系，高盛制订了松树街领导层计划(Pine Street Leadership Project)。松树街是纽约市中心一条街道的名称，1869年，马库斯.高德曼Marcus Goldman在那里开设了他的第一间办公室。今天，在高盛遍布全球的办事处，新任命的董事总经理和新任部门主管都在接受松树街项目的课程培训。松树街项目把管理者和他们的团队团结起来，为公司面临的商业挑战定制策略，包括发展战略、组织效率、管理转变和人力资本等方面。
那时，科尔是通用电气的首席学习官，与杰克.韦尔奇共事。他的职责包括管理克罗顿维尔管理学院——通用的企业内部大学。之前，他在俄亥俄州立大学和密歇根大学任教，并曾担任南加州大学商学院院长。他关于领导力的著作“当希望是B时却愚蠢地赞同了A”在管理学文献中被多次引用和重印，知道如何把沟通技巧传授给一流公司的高管人员。
不过，历史悠久赋予高盛的传统文化惯性似乎并未给这位“外来”的管理学教授带来挑战，尽管他此前的经历与投资银行毫不相干。
“当时，我与高盛的三位高管进行深入讨论后得出一个结论，与其它投行一样，年头长不是拒绝变革的主要原因，规模变大、全球性和上市才是公司真正的挑战。”科尔说，“我希望通过更系统化的机制来提供培训，在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。”
在这里，科尔将公司内部“官僚主义”的根源和表现归纳为“RAMMPP”六个字母，分别代表汇报机制、审批过程、会议、衡量、政策和实际操作。“我们要做的，就是最大程度地减少时间与精力的浪费，将有限的时间投入到工作中。”
如今，科尔已经帮助高盛度过了华尔街的“严冬”。据他介绍，另有两家投资银行最近也设立了“首席学习官”一职。而谈到中国金融机构多在上市或并购前才做管理咨询的问题时，科尔认为，战略规划贯穿于公司每天的运行中，是公司管理层应该首先考虑的问题。无论是投行还是银行、保险公司，人力资本都是最重要的，管理者与员工交流、给员工恰当的工作机会，是公司取得长久成功的保证。因此，不应该将战略规划和领导力建设外包给咨询公司。
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