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国际金融报记者 李峻岭 实习生 尤越 发自北京
编者按：
中国工商银行是中国最大的国有商业银行。在中国金融业迅速变革的今天，在国内市场已经成为竞争激烈的国际化市场的现实情况下，工行市场化改革的脚步在加快。
工行北京分行是工商银行大家庭中优秀的一员。在很多方面，工行北京分行的改革具有强烈的创新意识。这个基层分行的改革是工行整体改革的缩影，窥一斑而知全貌。从今天起，本报将连续刊载“来自工行北京分行的报道”，希望读者关注。
作为工行这一“金融航母”中以规模领先的第一大行，坚持改革发展和业务创新，不断转变经营理念和经营模式，“练内功，强管理”，突出现代商业银行的管理原则，是工行北京分行使各项业务保持持续、全面、健康发展的秘诀所在
据工行北京分行日前公布的数字，截至7月14日，该行总资产额达到8134亿元人民币，是国内首家资产突破8000亿元的银行分支机构。同时，截至6月末，该行实现经营利润57.3亿元，较去年同期增加12.04亿元，增幅26.60%。这意味着，该行仅用半年时间，就使资产利润率从2003年的1.34%上升到1.44%，盈利水平和营运能力不断提升。
作为工行这一“金融航母”中以规模领先的第一大行，北京分行近年来的发展却更注重质量先行和强化内部管理。尤其是2004年，在宏观调控和市场压力加大的背景下，成为北京分行的“管理变革年”。坚持改革发展和业务创新，不断转变经营理念和经营模式，“练内功，强管理”，突出现代商业银行的管理原则，是工行北京分行使各项业务保持持续、全面、健康发展的秘诀所在。
强化信贷管理
去年下半年以来，工行北京分行统一思想，认真执行国家宏观调控政策，切实强化信贷管理。在控制贷款规模，优化贷款结构方面初见成效
工行北京分行已经逐步推行前后台分离制度，实施信贷业务的市场营销、信贷审批、风险控制和贷后管理相分离的专业化管理模式
去年下半年以来，这家银行统一思想，认真执行国家宏观调控政策，切实强化信贷管理。在控制贷款规模，优化贷款结构方面初见成效。截至2004年6月末，该行本外币贷款比年初增加34亿元，同比少增85.85亿元。其中项目贷款、贴现贷款、个人住房按揭贷款占信贷资产总额的比重较年初分别提高1.32、0.06、1.23个百分点；一般流动资金贷款、个人消费贷款的比重较年初分别下降1.53、0.23个百分点。
据工行北京分行行长李晓鹏介绍，该行在狠抓信贷管理方面注重科学性和规范化，逐步实现以制度防风险的约束机制：一是狠抓客户分类管理，合理把握信贷投放总量，保持信贷规模适度增长。对几千户存量信贷客户分为优质、优良、一般、亚健康和不良贷款客户五类，进行名单式管理，授权到户，政策到户，为前台营销提供了强有力的政策支持；二是狠抓授信管理，从源头控制风险。严格客户准入门槛，增强评级授信动态管理，加强授信与授权的结合，及时上收潜在风险较大客户存量及新增贷款审批权。实施“授信使用率”方案，推进授信管理精细化；三是狠抓信贷审查审批，严把贷款准入关，实现全方位、全过程的风险控制；四是狠抓贷后管理和对贷款的非现场监测检查，加强了对关联客户的风险控制。落实新增贷款贷后管理第一责任人。建立“追月全查”制度，确保新增贷款质量。推行监测到笔制度，实时识别信贷风险。目前，该行已将全行优良和一般客户以及关联客户全部纳入非现场监控体系。
据李晓鹏介绍，工行北京分行近几年一直进行信贷管理体制改革，主要集中在法人客户信贷管理领域。在负责全行公司法人客户信贷管理的信贷管理部成立授信、信贷审批和信贷监测检查三大中心，整合了评级授信业务。在此基础上，今年7月份，该行取消住房金融业务部和个人金融业务部个人消费信贷中心，正式成立个人信贷管理部，负责全行个人客户信贷管理。这是该行实行前后台分离、控制信贷风险、防止道德风险的重要手段，也是专业化分工的需要。
近年来，工行北京分行已经逐步推行前后台分离制度，实施信贷业务的市场营销、信贷审批、风险控制和贷后管理相分离的专业化管理模式，从制度上加强信贷工作的管理水平和风险防范能力，完善信贷业务管理体制。推行信贷业务前后台分离，就意味着前台部门专注于市场营销和客户关系管理，后台部门专注于客户评级授信、信贷审查审批、信贷风险监控与预警等全面风险管理。
李晓鹏说，个人信贷管理部的成立就充分体现了该行在信贷管理和体制改革上的这种前后台分离制度，具体而言，主要是三大“分离”：
一是公司业务和个人业务的分离，搭建公司和个人信贷管理并行的组织架构。将分散在公司业务部、机构业务部和原住房金融业务部的法人客户风险控制集中到信贷管理部；将分散在原个人消费信贷中心和原住房金融业务部的个人客户风险控制集中到个人信贷管理部。作为工行北京分行的一级部，新成立的“个人信贷管理部”不仅包括个人住房贷款，还将车贷、抵押、质押等个人贷款业务收归囊下。同时，该行即将成立海淀、西客站、崇文和朝阳四大个人信贷审批中心，分别负责8到9个支行的个人信贷审批业务。
二是改造贷审会机制，推行审贷的技术与行政分离。建立专职审贷体系，推进主审查人制度和信贷审查官制度。分行贷审会和审批中心贷审会进一步推行专家审贷制度，保证贷审会决议执行具有独立性和权威性，强化贷审会决议的执行；同时，在全行范围内招聘精于业务、责任心强的信贷人员，充实到分支行两个层面的主审查人队伍中；实行双签审批制度，信贷审查官与行领导分别承担技术责任和行政决策责任。
三是完善审批流程，实行领导分工分离。该行在上半年优化公司客户信贷业务审批流程，营销部门不再承担信贷审批职能，也不再作为分行信贷审查委员会成员单位，信贷管理部门和营销部门分别由不同的副行长分管。此外，该行在实现全行法人客户风险集中控制基础上，又着手组建区域个人信贷业务审批中心，完善个人信贷业务的审批流程。下半年，该行将按照新的机构设置，以审贷分离、严控风险为目的，同步整合、规范和完善各项业务流程。
处置不良资产的管理体制改革
该行在不良资产处置方面加大管理体制改革，完成了不良资产管理、处置、人员、账务“四集中”；实施亚健康贷款专门化管理
今年上半年，工商银行北京市分行资产质量继续改善,按照五级分类口径，该行今年上半年转化、清收、处置不良贷款18.57亿元，不良贷款余额比年初减少9.78亿元，占比下降0.61个百分点，降至7.87%。1999年以后新增贷款余额933.4亿元，不良贷款为4.3亿元，不良率0.46%。
年初以来，该行在不良资产处置方面加大管理体制改革，完成了不良资产管理、处置、人员、账务“四集中”；实施亚健康贷款专门化管理，严控存量贷款劣变，将亚健康贷款退出率指标纳入经营绩效考核，退出亚健康贷款8.89亿元。
首先创新方法，以创新管理模式和创新处置手段为重点，加速处置不良贷款。聘请华融资产管理公司为交易顾问，加快打包处置的尽职调查和资产定价；实施商业化运作模式的“三方出击”（三方指银行、资产管理公司和企业）、“齐头并进”（常规处置和打包处置并进）的行动规划。重推打包批量处置，做到现金清收、以物抵债、打包处置、退出亚健康贷款四项工作齐头并进，全力扩大不良贷款现金清收比例。
其次，加大信贷业务停牌整顿力度，严格新增不良贷款问责制；建立以行业分析、信贷评估和信贷审批为三大重点的风险控制体系；实施亚健康贷款专门化管理，严控存量贷款劣变。从今年起对A-级（含）以下未进入五级分类后三类的客户及贷款纳入亚健康贷款专门化管理，并将亚健康贷款退出率指标纳入支行行长经营绩效考评办法。
据悉，工行北京分行把继续加快处置不良资产、积极完善公司治理结构作为下半年的一项重点工作。快速和扎实地推进资产质量改善，加快建立全面风险管理新框架，健全内部控制体系，深化财务、会计和资金管理体制改革，提升管理信息化水平等等，将与不良资产“四集中”管理一起，成为该行在公司化治理进程中的诸多必要步骤。
加强内控管理
该行在内控管理方面遵循“从严治行”的原则积极配合安永会计师事务所的内部审计，从严治队，从严治财，从严治贷，从严执纪
对商业银行来说，内控机制从根本上说是要通过内部机构的设置和分工，形成相互制约和相互监督的系统化、制度化安排和动态控制。上半年，工行北京分行将专业检查、内部稽核与外部审计交叉进行，加大了对全行经营管理状况动态监督和对违规违纪行为查纠力度。
年初以来，该行在内控管理方面遵循“从严治行”的原则积极配合安永会计师事务所的内部审计，认真落实审计署去年审计提出的整改意见，在严抓内控监管方面加大力度，把管理措施落实在四个“从严”上：一是“从严治队”。强化先立规矩后办事的经营理念，明确了把合规经营作为干部考察的重要标准之一，新聘领导干部到分行内控部门挂职培训，提高风险防控意识。二是“从严治财”。制定了分行内部机构财务管理办法和财务审查委员会工作流程；成立专门小组，认真开展了自办经济实体和固定资产再清理工作。三是“从严治贷”。开展了2003年新增法人贷款现场大检查，认真落实2000年以来新增贷款责任追究制度。严格实施业务停牌、整顿制度。四是“从严执纪”。严格执行该行为加强内控监管而在2003年颁发的《经营管理十大禁令》。今年以来严肃查处违规违纪责任人44人，其中：撤职5人，免职4人，其他行政处理22人，经济处罚13人。加大了对领导干部的问责力度，问责方式开始由“权力问责”向“制度问责”转变，由追究“有过”向追究“无为”转变。同时，针对去年审计检查发现的个别管理上的问题，该行修订和完善了汽车消费合作经销商管理和担保、票据、财务等一系列制度办法，使上半年全行经营活动实现了安全运行。
注重综合创新
工行北京分行不断完善激励机制，制定了体现绩效价值型的考评体系，加大业务发展能力的指标权重。深化分配激励改革，调整了绩效工资和专项奖励分配比例，增设季度奖金，突出综合经营业绩与工资费用挂钩，体现分配的即期效应
在深化体制改革方面，年初新分立了5家经营管理支行，分别位于CBD和金融街等高端客户密集的区域；组建了银行卡业务部，加强对信用卡业务的协调和组织推动；实施分行信贷营销管理体制改革，整合个人信贷业务和机构，7月份正式成立个人信贷管理部；完善分行信贷审查委员会职责，认真落实审贷分离要求。
工行北京分行不断完善激励机制，制定了体现绩效价值型的考评体系，加大业务发展能力的指标权重。深化分配激励改革，调整了绩效工资和专项奖励分配比例，增设季度奖金，突出综合经营业绩与工资费用挂钩，体现分配的即期效应。
目前，集中采购部已经正式开展工作，规范了分行大额购买工作制度和流程；进行科技体制改革，完成了西客站、朝阳科技三大区域中心的筹建运营工作，ATM管理中心的组建工作正在按计划展开；同时，个人信贷审批中心、会计业务中心和信贷档案的集中管理都有明显进展。
行务公开的实行提高了领导的工作能力。工行北京分行制定了重要决策和重大事项的公示流程，公开选聘中介机构，进一步推进了经营管理的科学化、民主化、透明化。开展领导干部“担任一日大堂经理活动”，分行领导、部室总经理、各支行行长积极响应，深入网点调查研究、现场办公。
《国际金融报》 (2004年09月27日 第四版)
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