朱毅先生为此次国际物流高峰会演讲

　　朱毅：

　　各位朋友下午好！非常高兴能够有这个机会和大家交流一下城市物流规划的问题。

　　就我本人来讲，我在过去几年在供应链方面从事的比较多。这个题目觉得很难，刚才王先生也讲了，非常具有挑战性的一个题目。就我这个角度更多的从企业方面的角度。

　　为什么讲物流呢？前几年大家都在运输，现在讲美国的包裹运输已经占到其国内国民生产总值运输量的11%，那么前几年我们有这样一个数字，我们讲地区规划的时候，在我们物流当中，对我们国际经济的意义在哪里？刚才讲物流做运输、做仓储，有一个问题，大概两年前有这么一个数据，讲中国比较典型的空调企业它的空调的库存大约是5万台，韩国的三星、LG一般是在7万台左右，中国的家电行业仅仅这一项它的最高库存国外企业的3倍。

　　美国企业界每年花在物流领域上的费用就达到2万亿美元，而其中40%则是用于支付文书和行政工作的花销。这是美国的一个水平，对于一个企业来讲40%的成长发生在运输上，我们今天做规划如果没有这些数据怎么办？

　　还有讲在横垮大西洋递送货物中，承运人需要处理的各类文件就达到26份之多，如果企业应用信息化方法将管理成本消减一半的话，则企业和客户每年将节省下4000亿美元。有人说不可能，4000亿美元美国是多少，同样我也没有办法求正，大家可以去看一下这本书。

　　这样来讲，我们的物流里面它的意义在哪里？我们为什么要做物流？这个问题规划很多了，如果讲规划，我们有一个习惯，这是一份调查，在美国从中国进口的产品当中，物流成本占到了900美元，总的比美国要低10%，但是我们的物流成本是33%。

　　那么我们的库存可以降低50-60%，我们中国的企业降低了一半多，仅仅是供应链当中的一个环节。

　　那么从运输仓储到供应链战略面的转变，本身企业没有什么变化，过去几年，运输与仓储业务活动本身也许没有发生很大的变化，那么究竟变化在哪里呢？其所属的物流领域则发生很大的变化，如领先的物流企业UPS改称自己为供应链管理企业。有人说一个企业，大的城市来讲，我们在做企业物流规划的时候，就发现这么一个数字，很多时候我们75%规划中间的价值在战略规划层面的价值，剩下有四分之一做更好的计划，我们运作的更好，我们其它方面把握得更好，很多时候我们战略层面占到75%，这个时候规划事实上就把我们各个方面的争议能够系统的展现出来为大家分享。有一句话是最差的规划、最不好的规划也好过没有规划。

　　首先，讲规划方法，很多人想我们在企业里面你告诉我，我有这么多车、这么多仓库，你告诉我在公司里面分拆出物流公司怎么做，给出一个方案来，通常一般我们给出一个比较聪明的方法是必要条件，那么还有就是系统化、结构化方法则帮助消除不良的战略或控制战略的风险。前一些时候有人说，我们会发现电脑的显示器，他们说电脑显示器有一个什么问题呢？卖一个显示器20块钱，10块钱，那么我们去修理，修一个电视显示器至少要挣50美金，有时候仅仅做一些结构化方面的调整，就解决很多问题。

　　背景扫描实际上在某种意义上非常中国，大可以非常广泛，在有限的时间里是我们多听几个人讲两句话，多翻两本书，他可以帮助我们节省很多大量的代价，这个角度上来讲我们的物流规划应该做得完整，可能一两年都做不完，也对也不对。很多时候我们有很多方法，比如可以从更广的背景、多样的角度理解城市物流的生态，还有以成功模式为导向，看看他是不是成功，第二个我们以处理问题为导向，把问题解决了，一它为导向。我们物流园区做好了，这可能是一个问题，我们怎么做？有没有一个问题为导向，那么可能没有一个很好的解决方案，那么有一个好的解决方案，比如说我们需要有一个很好的工序平台，把城市两端的企业联系在一起，那么我们有一个很好的平台，在美国成功、在深圳成功，那么仅仅把这个用好，就可以节省20%、30%，那么这是不是物流规划，不完全，但是它也是，这是以解决方案为导向。

　　那么用背景扫描来讲，这个时候我们比如说宏观面上，在中的地位如何？物流能否成为企业的利润增长源？会占多大的百分比？我们需要这样的数据。那么大家都在做物流规划，属于说我们今天一个物流园区面对一个国外大公司企业的话，他有一套标准阶级的物流规划的模型，他需要这样的参数，你没有这样的参数给他，他说对不起，那我只有找别人。这个时候我们可以看看行业里面的竞争领域，我们需要提供顾客更多的灵活性，需要提供全天候的产品与服务，比如说UPS，我有一个网络，我有一个，可以让你知道我整个一天的航班的班次是怎么样的，我的运输的情况等等。降低提前期并在尽快做出响应，提供个性化的解决方案，全球化的安全标准，有效控制成本：降低仓储投入、减少浪费、利用规模效益进行全球化的采购与供应。

　　那么国外企业的经营战略重心是什么？加强核心业务，发展全球业务。从另外一点来讲，可以看看有很多方法，那么这是麦肯锡对欧洲铁路的分析，那么他各个角度都不一样，那么他是有客户界面，系统管理，服务，基础部分资产，营运，还有关键成功要素，业务示例，新加入者等等，我们可以参照它来看看自己怎么来做。

　　另外一种方式以成功者为导向，这个图我是从一本书上面看到的，有选择，交付，做法，我就不一一展开了，那么这是告诉你成功者是怎么做的，让顾客自己来找到需求，这有一个问题的选择，铺捉与管理需求，联邦快递就是这样做的，我把我的网络告诉你，我们有什么样的航班，有什么样的舱位，让你自己来选择，这是成功者的选择，我们可以有很多种的做法。

　　还有一种这个行业不可测，怎么办？以情景规划法探索未来。这样在整个开发方面设想未来，不同的情况下怎么做？这里有很多具体的方法可以讲，讲了这么多我们有很多城市物流的关键，我随便抓了几条，大家不禁同意，但是至少大家一些参考，那么第一个就物流领域而言，硬设施在总量上不大可能是瓶颈，主要是动态地平衡供求上出问题，第二是物流市场的竞争仍然以价格为主。服务水平与响应速度会在国际业务中成为关键的竞争要素。国外企业将在高端客户展开争夺，一下如何击败行业巨人的可能策略。

　　还有我们以处理问题为导向，这是供应链方面的东西，我们碰到国内一个上市公司，非常大的国家企业，他们做好非常好的一套系统，响应速度，库存的准确率百分之九十九点几，那么我说你们做了这么大的网络，那么集团的销售了几个？他说是2个，我说那你们怎么做？这就是物流会花很多钱来做这个事情，然后不赚钱。那么这是卡车，这是非常基本的东西，所有这些问题，比如说我们的调度方面，配送的规则，我们外包的业绩的度量与分析，特别是标准这一块，第三方物流国外企业举个例子，一个企业负责给我送货，或者是负责安装或者是怎么做，我发现国内任何一家公司都没有把他在剩下的垃圾带走，在美国有一家家具的，当时的老板一再强调又强调，你们进入人家客厅和屋子里一定要带上鞋套，走的时候一定要把垃圾带走。所以这一块我们是很不一样的。而且有的时候我们解决问题，或者是我们找成功优势，比如说我擅长做运输，我最擅长做仓储，那么今年6月份的时候，我到美国去，那么看到一个公司，他是做家具进出口的那么为什么他不用第三方物流呢？运输方面他肯定不是长项，但是我把这些东西组合到一块，我就是长项，那么我运输效率并不高，我仓储成本并不低，但是他可以赚钱，现在运输从A点到B点到C点，我可以做到，但是很少有从A点同一时间运到，同一时间点帐，同一时间组装这是最重要的，那么这就是优势，首先不是说我做什么东西做得最好，首先是我这个行业对不对，我做的这个领域里面对不对？那么什么叫做战略？是有系统的生态适应能力的创新。

　　通过这样的，现在我们用第三只眼来看看整个世界怎么回事。从看部分变成看整体，从被动的反应者，转为改变现实的主动参与者，从对现况只作反应，转为创造未来。细节性复杂，分析方法可以发挥作用。

　　很多时候，有时候又跑到另外一个问题，很多老板说，我要做物流规划，请把所有相关的资料都给我，做规划听起来不错，有一个企业说我们是不是把所有的2000家连锁商店的数据都拿上来进行分析，做规划，那么很不幸的是，我们能不能把所有的数据都搜集起来变成另外一个问题。

　　确定有限的工作目标与范围，可能要考虑到市场定位、资源等等。这里面有一个非常关键的一句话，当然我们讲到物流规划的时候，一个非常典型的，我们发现一个公司里面分拆出来物流变成库存的时候，或者是区域当中物流成为一个部分的时候，我们的大部分是什么？这时候有一个非常关键的问题，目的性原则：在大目标与可操作性之间寻求平衡，从有希望的大目标和可操作性上列出这么一个单子，那么我们是在企业效率的提高上、物流的效率、降低物流成本上还是怎么样，不要迷失目标，要找出目标，在一个什么样的层面上做这份规划，这个时候我们来做一些数据分析，当然这也有一些工具了，追踪这些数据，我们可以看到相关的东西就出来了。

　　那么推动试验性和示范项目。那么改革稳妥做法是通过试验性与示范项目积累经验与控制风险。例如：从易处入手，从非核心业务开始，从全新的业务开始，从短期能产生处开始。那么我们在做供应链管理的时候，供应商之间的关系管理是非常有效的，我们的上家在想什么，那么做了这个之后，发现我们的效率提高了很多。

　　那么atoms vs说过，就是原子对比特，说关于包裹信息的重要性是同同于包裹本身，这是非常经典的一句话，关于包裹的重要性。

　　那么以事实为基础，以数据为基础，针对性地采集数据，那么我们不是数据越多越好，而是数据越精确越好，越细越活。根据请求提供信息，利用统计规律，统计学上能够提供的数据置信度，用好80/20规则，别忘记多进行试算与推测，建立可获的源。

　　当然这里面有很多具体的方式，有统计的方法，有主动式、启发式的观察指标，未来不是被动的，还可以创造未来，可以多角度主观判断与交流机制，一体化、主动式的触动机制。

　　还是给大家一个数字，国外来讲，物流企业10%固定资产投资是用在信息化物流。那么美国的EPS、UPS都在10%以内的。那么信息技术是物流企业的重要基础结构。

　　讲到企业模式有很多种，不是第一就是第二，每个人不一样，成为地区性的第一名，低成本的经营，那么95年美国快件服务平均每件75美元，到99年是6美元，下降91%。

　　这是方案形态，每种都可以讲很长一段时间，我们就不一一展开了，比如说业务转型，从企业类运输企业分撤出来面对社会提供服务，增加订单处理业务，供应商管理库存。绩效提升，处理问题，引发新的管理方法。

　　下面涉及到规范化的指南、多样化的推动，那么需要有效的沟通严格的项目管理，对高层的一对一交流，例外情况的管理，这都是很重要的，那么比如说我们有时间需要一对一的与高层谈一谈，那么宝洁和沃尔玛经常有一对一的交流。

　　监测与控制确保计划成功，那么规划当中总是弱项，一个最简单的评估也好过完全没有评估，评估不是一次性的活动，尽可能量化地进行评估，设法对不可试的因素进行测量，利用第三方机构，在国内很多企业都没有用第三方，很多企业都是自己来做。提高监督控过程以及反馈的效率。这就是所谓的量化指标。

　　现在比较时髦的是飞机的驾驶舱，什么东西该看，什么东西不该看。

　　非常短的时间，还是超过了主办单位的要求，最后用第五项修炼的几句话作为今天最后的结束，今天的问题源自昨天的答案，推力越大，系统的反作用也越大，事情在变糟之前往往会变好。系统化的技术不能保证我们一定会成功，但肯定可以帮助我们减少失败，社会、组织以及心理方面的因素更难于把握，但却不能回避。短期有效是重要的，但长期结果才会有意义。

　　那么今天作为我们城市物流规划里面，作为我们整个国家规划里面，有没有什么标准模式？没有，绝对没有。那么了解我们自己、我们的客户、了解我们的上级，了解我们所不了解的东西，知道我们所知道的，知道我们所不知道的，不知道我们所知道的，拉特菲尔德所说的话还是非常对的。

　　谢谢大家！