跨国公司如何在中国保持竞争力

　　主持人：

　　女士们，先生们，各位来宾，各位朋友，大家下午好，因为上午的会议有点拖堂，下午开始晚了一点。首先再次欢迎大家来到今天的2004年环球企业家高峰论坛，今天下午我们的分会场主题叫做跨国公司如何在中国保持竞争力。首先我先介绍一下今天在座的，在讲台上的一些嘉宾。第一位介绍的是霍康，第二位摩托罗拉大中华区亚太区的首席市场执行官 ，下一位介绍的是SAP中国区首席代表，再一位是中国区总经理吴总，吴信翰。大中华区总裁，也是大家比较熟悉的高群耀高总。下一位是来自毕博管理咨询大中国区董事总经理朱总，再接下来是国家商务部研究院跨国公司研究中心的王志乐教授，另外一位来自西门子中国有限公司魏方伦，波士顿咨询公司麦维德先生。下面还有一位是来自威盛电子公司董事长汤涵宇，最后一位非常知名的邵青峰总裁。

　　我们进入正题，在过去20年来，跨国公司在中国的发展四个阶段，从贸易做起，很多朋友过去做过手袋，做过贸易方面代表办事处，第二阶段进入投资阶段，过去王志乐教授会阐述更多一点，很多外资企业通过合资，独资的方式见长，第三阶段进入IT阶段，三到五年来跨国公司投入研发的资源，开始利用中国的不及是劳动力部分，包括智力的部分进行提升跨国竞争力，到近一两年我们看到一个现象，跨国公司在中国巨大的市场上，进入到第四个阶段就是整合中国市场运作的战略到全球的战略中去，比如说跟本土企业的竞争，跟本土企业的合作，以及跟本土企业形成战略联盟，如何攻打中国的市场，进入全新的第四个阶段。这个过程中出现很多的挑战，我想接下来请每一位嘉宾都阐述一下他们是如何来看待跨国公司在中国下一轮的运作的情况，如何发展他的竞争力。现在从第一位开始。

　　摩托罗拉首席市场官：

　　我是摩托罗拉首席市场官，我想市场营销对公司来说是他能够保持竞争力主要的方面，是他巨大的支持，我们现在正在进入一个更为透明和更合理的时代，零售业的发展也在根据世贸组织的规则来发展的，在市场营销和分销方面都是如此，这种零售的环境对弈我们的营销来说是有利的，可以说这是古典意义上的营销方式，这是一种跨国公司作为世界的一部分进行运营的一种环境，跨国公司能够创利，通过一系列的人力资源的安排，能够吸引人力资源，创造性的与当地的资源实行整合，另一方面就是我们现在也在从有形的服务向无形的服务转化，像金融方面都是无形的过程，可以说必须要有不同的分销的网络和消费者群，所以从这种硬件来说，除了营销之外，零销的策略也是很重要的，对于整个跨国公司的运营来说都是很重要的。非常感谢。

　　张雪盟：

　　今天讲的问题跟我在一个礼拜以前的问题恰恰相反，上个礼拜我参加了一个活动由21世纪经济报告组成的，当时他们成立一个刊物叫21世纪经济评论，办成中国的哈佛评论，他们的问题是中国企业如何走向世界，今天讲的是世界企业如何走向中国，有竞争力。在我看来这个问题是这样的。中国跟外国有什么区别，这里讲的外国主要是西方，应该说很大的区别在以下两个方面，在中国你做生意主要是靠关系，在西方国家主要是靠规则或者靠一种制度，外国企业要在中国做生意，在中国学会关系，甚至是搞关系。这关系这样的模式跟制度的这样模式各有什么特点和利弊呢？我们分析以后结果是这样，在一个以制度为主的一种商业系统里面，你跟任何人都可以签合同，你可以跟各个国家的各个地区的人签合同，签的合同也是一样的，谈判过程也是差不多的，最后这个合同有争议，由法院来执行，需要懂得法律知识，如果不懂的话，需要雇律师。在中国合同也签，合同签是表面的签字，而且是漫长的过程，中国人签的合同是生意刚刚的开始，不是正规的生意已经进入。在美国合同签了，就意味着这个生意实际上已经成了，在中国合同签了实际上正在谈判开始，实际上很多事情内容还在后面进行。在中国你跟每个人签的合同内容一样，意义不一样，所以你要了解每一个合同伙伴，在广东签的跟山东签的不一样，在山西签的跟河南不一样，这样的话，这个成本很高，你需要了解不同的地区不同的人，不同的部门，这样一种以关系为主的制度下就要有耐心，不停的去找不同的信息，比较这两种气氛以后，到底跨国公司在中国怎么样能够取得竞争优势呢，有三个层次，一个层次是政府层面上，第二是在机构或者企业的层面上，最后是在个人个体这个层面上，在政府这个层面上，在中国做生意最重要的是要搞好政府关系，我建议如果你是在中国做长期的战略发展，一定有专职的政府关系部门，或者有专职的政府官员，如果在中国政府关系搞不好，就做不好生意。第二，如果说你自己对中国不太了解或者说你把握不好中国这些关系的话，最好找一个本地的合作伙伴或者找很多本地的合作伙伴，这些合作伙伴可以是公司，合作伙伴和你签订一个合同，你把任务交给他，他去操作，他有很多灵活性，他知道很多事情你不知道，你也不需要知道，本地合作伙伴非常重要。这是第二个层次。最后一个层次该是在个人层次，你有一个企业在中国，如果可能的话，最好用中国本地的人进行管理，他们懂得最多，当然你要进行培训。另外你自己如果从国外到中国进行经营管理，你本身要中国化，我的合作伙伴首先要学中国话，我待会告诉他怎么学最有效，本身你对中国有最深刻的了解，最好的办法是接近中国人，甚至亲密中国人，这样对中国的文化，中国的事情了解最快。最后我祝大家，祝每一位想在中国发展的跨国公司的决策者，你能够在政府关系和中国企业合作伙伴以及个人本人的中国支持以及中国关系取得进展，如果在这三个方面取得进展，你一定会成功。谢谢。

　　吴信翰：

　　谢谢主持人，大家下午好，特别在今天UPS想在中国分享一下在国内保持竞争力的看法，我特别准备了一些材料。UPS在国内如何保持他的竞争力，虽然我来中国才五个月时间，实际上我在UPS的工作一直跟中国有着紧密的联系，第一中国不是选择，来中国是必须的，这是我们必要的观点，我一直在跟我们客户工作，他是我们的战略伙伴，我们一起帮助他提高所谓高效率的竞争力。我们在全球大概有800万的中小型的客户，这是我们UPS的根本，基本上帮助我们客户发展他们经济所需要的产品跟服务，最主要就是增长的策略。提升竞争力跟增长必须要合在一起来谈。两位数的增长当中，增长就是良性，可以看出来增长在提升竞争力方面是非常重要的业绩，增长包含着风险的存在，这些都必须要进一步跟全球化的一个观念结合在一起，你才能办法去提升你的竞争力，实际上在整个全球的运作、运筹当中，同样的在国内，在内地资本也是相同的发展趋势。更明确的一点来说，如何建立相应的组织参与全球化竞争，以及创造成功的增长战略过程当中，相互如何同步协调非常重要。有一些经验，我也必须要提出来，跟大家做一个分享，特别是在汤总所提到的里面提到供应物里面的信息，以便更好去实现供应链的循环，同步协调供应链实际上是现代企业的一个商业计划以及目标的基础，这里介绍五个战略供大家参考。提高标准，在势均力敌的情况下，让自己与众不同，改进客户的服务，提升市场力。

　　高群耀：

　　大家下午好，有两个公司一个叫有两个公司是功不可没，除了自然界长的花草树木，在中国有数百万的用户，过去十年中我所服务的公司是微软，如果过去高谈阔论不敢当，一直在运作层面负责具体的公司，这两个公司在过去十年当中，在中国经历摸索探讨，建立一个子公司，采购中心，以及区域中心这么一个过程，在这个过程当中，那个时候可以说早吃螃蟹，可是在今天不是这样的，中国在全球的版图当中进行变革非常重要，他的这种重要不管现在的跨国企业，特别是软件产业，是否在中国有运作，对他整体的运作有非常大的影响。正如隔壁的话题中国的企业如何走出去，现在在谈跨国企业如何走进来的时候，常常有人认为一个轻轻松松到中国来赚大钱的人，往往在这里真的是付出惨重的代价，有人说中国是金矿，中国是雷震，取决于公司而言，在软体公司在过去十年当中，我感觉有几步，软体公司有三个阶段，一个是进步期，常常是要创品牌，了解在中国的运作环境，我们常说暗影渣寨，在这之后，又进入所谓的发展期，在发展期的过程中，真正的是开拓市场，建立政府客户关系，追求盈利，这一段有明显的本地化特征，需要需要相当层次的与总部高层关系相交流能力，协调各部门的能力，是个按沟通的高手，还得有相应的创意资本主义。之后外企在这里才真正建立所谓全球化，标准化的企业，这个期间往往是全方面的，与全球运作相结合，如同在新加坡，在香港，这是需要经理人往往比较资深，我现在所看到大多数公司除了几个极少数处在第二阶段，在第二阶段里面，我自己的感觉有如下几个非常关键的成功要素。目前我负责的业务，很大程度从一个角度看中国的未来，我个人的角度感觉，从总部那里讲归中国区的运作有一个绝对的控制权，这段时间，我认为我自己的感受是本地化的特征非常重要，绝对的控制权是必要的，谁来制定中国的发展战略，是总公司坐在埃及的人，还是负责中国业务的人，如果业务发展到相当程度，在中国今天若干部门，是各个分散的集体，还是完全统一的有一个面孔面向中国，而且有全权的工作，而且这个负责人有全面的控制功能。说到这谈何容易，至少有CEO和董事会直通车，当然交通是非常重要的，最近有本书交流要不就是死亡，或者如果说在这里所做的工作都是总部要你在这里做的话，不可能成功，有另外一本书总部的帝国主义已经到中国了，如果用发达国家成功的运作，强行使用在发展中国家的话，那结果是肯定不行。

　　第二个特征在中国的运作，我现在负责两岸三地，有人说中国一个国家两个体制，所以很难有一刀切这样的策略符合所有的地方，与美国国家不同，这里有不同的领域，有非常明显的特征，不同的做法。其次是所谓降低在中国运作的风险，请中国通来参与，不停的每半年评估你在中国的风险，另外一个防止冲动，一部分人悲观的要命，实际上常常有人说，中国对世界的诱惑力，如同在商店里出一个商品，它的诱惑力跟时间有明显关系。黄金企业杂志跟采访我，你为什么有一个公式，要想在中国企业，和企业的资源，在当地的决策层里，在某种程度上，等于成功，当然有个指数。我们感觉到关系固然重要，不能取代所有的产品进入市场的冲破力，当然政府关系对你在中国业绩的整体利润发挥非常大的作用，总而言之，我们在试图走出一条路子在软件行业中，并没有试图改变我们自己，来适合中国，如果简单几句话来说，在这几个阶段里面，一个成功的要素包括以中国作为整体的决定控制权，不搞权利一刀切，了解中国不停的评估风险，以有一个自由的创新模式以及强干的知识力，我们公司在这几年就是这么做的，其结果有相当的举措，在中国成立了把中国看作前世界130多个分公司的特区，富有中国全球副总裁，成立了以CEO，COO，CFO一二三号人物和中国负责人为主的委员会制定战略，国内权利集中，打破条条框框，勇于创新，而且特别关注一个知识力，找出有效的办法，使你的团队高效热情，持久，稳定这样非常困难，要想有知识的队伍，还要在原来的环境中制造一种环境，让他们能够这样长期的制作下去，总而言之，在剧烈变革的国度当中，跨国公司也需要改制改革，能够在中国创造竞争能力而不是带来自然的竞争能力，与时俱进。谢谢。

　　朱农飞：

　　大家好，今天主要来谈跨国公司如何在中国盈利，我们有一个很大的感觉就是说实际上就跨国公司来说，它有管理技术，有资金的支持，到底什么是最主要的，实际上我们看整个的运作过程中，我们感觉到人是对重要的，对跨国公司如何运用整个本地化的人员，实际上是解决跨国公司在中国如何赢利很关键的问题，因为他非常成熟，制度都有成套的制度，技术有相应的技术，这个公司到底在这个成功还是失败，最大的因素就是取决于你请的这批人对中国的理解是什么样子，实际上跨国公司在盈利来讲这块非常重要的，对人的理解实际上两个方面，一个是总部对本地人的看法是怎么样，第二个是本地人对总部的认识是怎么样，这是两个非常难的问题，如果总部充分信任本地化的团队，实际上这是我们讲一个跨国公司在中国做业务是非常重要的，但实际上要做到这点也不是很容易的，有很多的公司并不真正信任一个本地化的团队，这点我觉得对跨国公司将来和本地竞争是非常重要的，因为这种不信任带来整个竞争过程中间团队它的士气高与不高，实际上我们可以看到很多公司在与中国本地公司竞争的时候，实际上最大的一个成本就是人员的成本，人员的不稳定性和流失，给跨国公司带来很大的问题，所以对本地团队的信任，实际上是一个非常重要的。这个信任来选择那些首先是了解中国，这样能够理解中国文化一支队伍，这是强调的一个方面，总部对本地团队了解。另外一个方面，我们讲本地化，绝对不是本地的庸俗化，实际上跨国公司有它很好的特点，你不能强调本地化的时候，把它庸俗化了，变成本地公司不行，跨国公司本身是很好的制度有个制度，这点来看是跨国公司在中国很好的经验，实际上现在我们在做很多咨询的时候，很多国企也在学习这个，这样一个制度化的做法，所以本地化不能够理解为庸俗化，把好的制度，风险控制流程制度还是能够引进到本地来，所以对本地员工讲，理解中国，绝对不能理解为庸俗化，中国就是一个讲关系不讲法治的，中国本地在竞争，实际上跨国公司在用人才的时候，也是不一样，现在跨国公司对人才的应用是什么，因为中国已经成为国际制造业链条的一个环节，不再是讲进行贸易，已经融入这个环节中间去，使整个供应链条中的一个环节，这个时候对人员来说，不能强调庸俗化，了解本地，这个不行，一定还是要保持先进性，保持对跨国公司传统的优良制度化的一个体现，这个也很重要，所以既不能够说只强调一个总部就可以了，我们在做贸易的时候可以这样做，现在做整个供应链角度来看不能这样做，一定了解中国市场，了解中国的文化，了解中国的客户，这是很重要的。第二一定不能庸俗化，我们强调跨国公司，要强调本地的时候，把它庸俗化，很多好的做法还是要保持，比如说一些流程，风险控制，法律规章，因为中国本身在前进，在成长，已经不像几年前那样的中国，中国这方面也在改善，这个还是要很先进的，还是要把国际上一些先进的管理思想，管理理念，要带到中国来，我们认为跨国公司在中国要真正做好人的话，一定是既了解中国的文化，了解中国的客户，同时又能够很了解跨国公司内部运作良好的人来管理本地团队，指导这样的团队，大环境研究跨国公司在中国成功，只要这个公司采用了这样的方法去做的话，实际上在中国一定能成功，否则的话，很多企业失败最终的根据不是在管理，不是在技术，也不是在市场，实际上最后输在人上面，这是非常重要的跨国公司在中国进行经营，保持盈利很好的课题，当然也是很难的课题。

　　王志乐：

　　大家好，我是商务部跨国公司研究院跨国公司研究中心的主任，我们一直在跟踪世界上最大的跨国公司在中国的投资、发展的一些经验或者他们存在的问题，也帮助政府做政策咨询，帮助跨国公司做一些企业咨询。根据我的观察跨国公司是当今世界最有活力的组织，最有竞争力的企业形态，最有活力，最有竞争力在中国这样一个特殊的市场上，我觉得他们做的应该说相当成功，因为中国这个市场和这些跨国公司在其他国家的市场有很大的不同，其他国家市场应该说是一个充分的市场经济的市场，而中国是一个转型的市场，从计划经济转向市场经济，在这里有许许多多别的国家没有碰到或者没有的问题，在中国出现了，而这些世界著名的跨国公司按我的感觉，他们非常有活力的根据中国的实际情况，调整自己的战略，调整自己的管理结构，可以取得了成功，概括起来讲，他们对中国的发展，应该说非常了解，你比如中国的发展到现在为止，我一般给它分成三个阶段，从1979年开始开放，到1992年，这个阶段实际上是刚刚开放，中国政府这边也是摸着石头过河，到底开到什么程度，不是很清楚，跨国公司在这个时候也是探索性的投资，大量的是销售，而不是直接进入，到92年以后，中国扩大开放，吸引外资，但是这个时候吸引外资的战略主要是通过以优惠政策为引导的这样一种开放的时候，跨国公司开始了比较大规模的投资，从2001年中国加入WTO，中国政府开始了一种新的，在法律框架下指导的这种全方位的市场经济为基础这样一种开放的时候，跨国公司又有了新的举动，这段时间我觉得他们主要做法，在战略上有了重大的调整，一个加大在中国的投资量，每年增加，到最近两年，中国吸收外资特别是跨国公司的投资在全世界应该说排在第一位，虽然从统计上卢森堡排在中国前面，但是卢森堡是资金转移的地方，实际上到中国投资，在世界上是最多的。

　　第二在中国投资的项目出现一个动向，就是向价格战两端，上游的研究开发，特别是设计去投资。商务部的统计已经有600个相对独立的跨国公司研发设计项目在中国落户了。另外向下游营销，售后服务这种服务环节加大投资，现在在零售业，批发还有像物流，围绕着产品出口方向，他们大量投资，所以把价值链两端投资以后，形成在中国出现了一体化的趋势，从战略上很明显有了新的举动，这个举动对下一阶段的竞争非常有利，这段比较成功的企业韩国三星，在中国销售额达到94亿美元，成为最大的公司，非常成功的地方研发特别是设计，在中国市场非常得力，其他公司这方面就弱，所以在这方面发展非常快，另外很多公司在营销方面发展，现在成立很多营销的公司，这个对下面的竞争很有作用，特别值得注意的是跨国公司在第三阶段的时候，在管理结构上进行重大的调整，像刚才两位跨国公司的首脑讲的一样，他们现在要整合中国的资源，在90年代这些公司往往是单打独斗，设计了一大批企业法人，而这些企业法人资源比较分散，现在他们开始整合这些资源，建立地区总部，按照商务部的统计，商务部认可的跨国公司地区总部现在已经有30家了，还有251家投资性公司，这些投资性公司的地区总部实际上起到了在中国当地前线指挥部的作用，而这个地区总部下面又设立了一些运营中心，像采购中心，还有人力资源管理，营销中心，研发中心，像这样一些运营中心。第三层是各个工厂，几十家工厂整合在一起，形成这样一个群体，我把它叫做集团化，他们在中国形成这样的集团化以后，在中国的竞争力大大加强了，我们明显的感到跨国公司在中国开放的第一阶段他尝试性进入中国，第二阶段大规模进入中国，第三阶段整合资源，形成集团化在中国展开竞争，像这样一种在战略上，到管理结构上全面进行调整，来适应新的竞争环境，有可能在下一段在中国的市场竞争中起到更强大的作用，这往往也是跨国公司的成功经验或者说我刚才讲到跨国公司是目前最有活力的组织，最有竞争力的企业形态，在这样的情况下，他们有可能在中国取得成功，而且随着跨国公司进入中国，恰恰是中国融入全球化的过程，啊在这个过程中，我们是希望跨国公司在中国能得到双赢，也祝愿跨国公司在第三阶段当中能够取得成功。谢谢。

　　魏方伦：

　　女士们，先生们，下午好，我们都知道中国在过去20年是最活跃的经济体，我们看到中国的经济增长率超过了8%，也看到了在过去的很多年来，中国一直在持续的发展，原因一个是中国有巨大的需求，要进行创新，另一点是中国有很多的竞争，据我理解中国在世界上最具竞争力的国家，竞争对发展有好处的，因为竞争促进了发展，我们也看到了很多很有实力的中国公司在成长，特别是在我们这个行业，也就是电子工程业，我们也看到了海尔、华为在10到15年前根本不存在这些公司，现在却在不断健康发展，我们公司西门子应该说进入中国市场超过130年了，我们一直在问我们自己，我们的目标是什么，我们可以做些什么，我们不仅仅是要有很长的历史，而且必须要有很美好的未来。我想和大家谈两点，一点是创新，对我们公司不断成为创新的公司，我们创始人曾经说过，他非常相信西门子的成长是取决于他的创新，因为创新能够给你带来优势，带来竞争力，一直能够保持创新的话，总是能够站在发展的最前沿，我们对于创新有自己的理解，我们从社会开始创新，我们为未来做出了远景，我们怎么样来开发我们这样的创新能力，有这样的计划，我们80%的产品面世的时间不到五年，也就是说五年前都没有这些新的产品，在中国也是如此，在世界上范围内有五万多个研究人员，在中国也利用中国巨大人才资源和许多的工程师，我们可以说在西门子50%以上的人都是学习工程学的，我们想尽力利用这个优势，也在南京建立我们的研发软件中心，来进行有关的软件开发和研究，这是很重要，因为现在在中国也看到了中国的发展的前景是什么样的。第二点也是很重要的，特别是对于在全球发展的公司来说很重要的一点就是不仅仅是要销售产品，作为一个全球公司，也应该全面的参与到你所在的这个社会，我们在90多个国家都有生产基地，我们在中国有60个运营公司，不仅仅是在制造业，而且在整个价值链，整个流程都有这个，从制造、研发到营销，都有这样的公司，所以从竞争利来看，不仅仅是要有价格上的竞争力，我认为中国是世界上价格最具有竞争力的市场，中国还有其他的，比如说供应链，还有采购等环节，这些对我们来说都是非常重要的。因此我们有很多的计划，希望能够增加我们在中国的业务，另一点很重要的，我们不仅仅是要谈到卡过公司如何保持竞争利，不仅仅是要对于外国公司来说，对于本地的公司也是一样的，这两个情况是非常复杂的。最重要的一点就是要进行合作，就是外国和本地的公司进行合作。这包括其他方面的一些合作，这个方面不能说黑白分明的，而是一个复杂的情况。

　　麦维德：

　　各位下午好，我很荣幸参加今天的讨论会，我是麦维德，我是波士顿咨询公司北京办公室的负责人。我有三点要说，还有谈到五个挑战，这是关于跨国公司的，第一点刚才王博士也谈过，跨国公司现在在中国的表现不错，很多公司都在赚钱，对于中国来说，这些跨国公司能够保持盈利也是很重要的，因为它是中国外资的重要来源之一，他们也能够不断的增加中国的出口收入，对于管理和技术的能力来说，也对中国十分有利，这对中国持续的发展是十分重要的。第二点我想说的是跨国公司也可以是非常灵活的，能够在本地市场取得胜利，如果我们看看戴尔这样的公司，就是从事电脑的公司，还有三星，诺基亚，摩托罗拉公司，这些公司都与非常强有力的当地公司进行竞争。所以最好的跨国公司要学习怎么样在中国进行商业上的运营，同时要理解和掌握规定消费者的需要，然后向他们提供具有吸引力的选择方式，因为中国的消费者现在的选择越来越到，期望也越来越高，就像是其他市场一样。第三点是中国的跨国公司他们来中国的原因是不同的，不仅仅是要为当地不断的增加收入，他们也是在分包和制造业上受到中国的吸引，还有就是在人力资源，人才方面也是吸引了我们公司的一个方面，因为他们全球的消费者现在也不断把眼光投向中国，这也是表明对于跨国公司的管理来说是非常复杂的，不仅仅是要盈利，而且还有在整个全球范围内的建立在人力资源方面的发展以及如何将有关的因素都能够整合起来。这也使得我要强调五个挑战，也是在中国的跨国公司面临的挑战。

　　第一个挑战就是要在当地的消费者市场进行越来越多的竞争，不仅仅是在与中国的一些大城市，而是在中国超过一百多个城市的很多的省份， 这是一个多样化的国家，这对于这些跨国公司来说，是一个很大的挑战，特别是现在市场上的竞争对手很多，不管在哪个行业都有很多的竞争对手。

　　第二个挑战是要学会怎么样向不断发展的中国消费者群提供新的产品，比如说像TCL、华为这样的，很多以前的跨国公司从来没有听过中国的公司，但是这些跨国公司却吸引了很多消费群，所以要不断的进行竞争也是很需要的。

　　第三点就是将中国的业务融入到全球业务当中，在中国建一个工厂是容易的，但是在中国雇佣一万多个科研的工程师为一个公司进行工作，在全球范围发挥效力，这是非常难的。

　　第四个挑战就是如何利用中国的优势在别处进行竞争，比如说西门子，比如说要在印度进行业务的话，是从德国派工程师还是从中国派工程师，可以把中国当做基地，使得竞争不断增强。

　　第五个挑战，怎么样在世界其他国家和中国的竞争对手进行竞争，因为华为在印度，印尼，印度尼西亚，在巴西，都有竞争，我们希望很多中国公司走出去，这也是对传统跨国公司一个挑战，我想跨国公司现在还是有很多的工作要做的，但是我相信只要他们运行良好，中国总是帮助他们在整个世界上都取得成功。

　　汤涵宇：

　　各位大家好，我记得前一阵子我看到一篇文章，还在讨论中国加入WTO以后，国内的企业如何保持国际竞争力，没过多久，就在谈跨国公司在中国保持竞争力，我怕再过一阵子，就要谈跨国企业在中国如何创造竞争力，我想最主要的原因在于我们现在有很多国内企业已经开始成为跨国公司，跨到国外去，这样市场的战场，从过去在中国市场战场里面，现在已经在某些领域里，国内企业在某种程度站稳脚步打盛战争，开始向国际市场发展，这样的压力给跨国企业，从别人家打到自己家的压力比较大，如果把这个面积缩小回来，到只在看中国如何保持竞争力，我个人认为大概有三点我觉得第一点最重要的是人的心态，在这边跨国公司的人的心态，我觉得这是最重要的，如何去尊重中国，我想尊重中国的意思说不管是尊重中国的消费者，尊重中国的合作伙伴，尊重中国的政府，我觉得其实很多跨国企业为了简单的营业额，在心态上面有一些问题，第二在这样的心态下面，必须要融入，融入你才能对所有的细分市场，分析，创造一些需求，才有机会去做这样的事情，如果你不融入这样的社会环境，你很难去了解，很难去分析这个市场，更很难去创造某种社会需求，因为我们知道跨国企业常常是从它自己全球市场的产品，常常会加入其他国家市场当中，这样的产品不见得适合中国的市场，我觉得既然要从分析中国市场的需求，了解中国的市场需求，到创造一个适合中国市场的产品，再导入到一个全世界的产品，我觉得这个东西是必须要融入到中国来。第三个，我认为在组织上面的问题，我想前面几位专家都提到，跨国公司在中国的组织，它必须是一个独立的特区，这样的特区我认为是比较有弹性的背景的组织，随着整个市场的变化，因为中国的市场变化太快了，能够随时做调整，而这样子的权利在中国的团队史上，在跨国公司如何保持竞争力，大概有三点看法。谢谢大家。

　　邵青峰：

　　大家好，是金佰利公司的，是专注做纸业的，做到世界五百强，而且排的挺靠前的，但是这也带来一些问题，有的说这个公司比较保守，走到世界哪里，因为纸，我们到了中国是十年以前进入中国的，也认为中国跟全世界一样去做就能做得好，有些了解我们公司的朋友都应该了解我们公司。有些心得在这里简单介绍一下。第一个心得我们逐渐学会中国这个市场可能是世界上竞争最厉害的市场，特别是我们这个行业也许其他行业也是，竞争最厉害的，这种竞争的立体感，复杂性，以及在成本残酷的地方，可能在世界上没有的。第二中国的市场，中国的文化，以及地域的理念需要敬畏，很多跨国公司在中国做不好，可能是这么几点，每个跨国公司有它自己的方式，所以很多公司在中国老是改变自己的传略、策略，都是最终和这一点相关的。第二刚才有些同志已经说了一个CEO如果很关注中国的话，一般做的比较好，如果不是很关注中国的话，做的不是太好，那说明中国市场本身的竞争力实在很强。第二在中国你怎么一步走，太多的跨国公司把中国市场看成一个市场，这两年是改变了，在中国很多果子是不好吃的，我很欣赏温家宝总理的话，中国真的是大和小的深刻辩证关系，我们刚来的时候说中国市场怎么干，每多少人，用一年多少纸这个市场多大，后来我们才感到，才真正理解到这个市场是大，但是对我们来说也很小，刚才说的CEO的事情，CEO如果对中国市场更专注一点的话，生意会做的比较好，这里面说的什么，本地的团队到底怎么样，太多的跨国公司一会换人，很多问题没有团队，在没有很好的团队背后可能是心太烦燥，第二这个市场相当困难，第三(英文))是否对。摆正心态，还有最后一点非常重要的，如果有对中国市场那种敬畏的心态，那么我们的一个心得就是有没有一个学习的文化，所谓中国团队的学习文化，这个学习文化不是简单的，对消费者的了解，对竞争者的了解，对市场的了解，而不是泛泛而言中国，一个江苏可能就是三个不同的市场等等方面，路很长，前两天我看到一份消息，跨国公司的竞争力已经不如本地企业的竞争力，这里面有一个原因，太多或者我认为蛮多的跨国公司已经缺乏一种学习的心态，总认为自己有一个非常好的好的方式，他的资金不足，技术也不行，但是我认为本地很多企业是很敬畏的，有一个学习的心态，我们金佰利在中国很多方面都是从来的，我们是以学习的心态从零开始，这里面有很多学习的东西在学，一个是心态，一个是学习，中国这本书很深很深，十年五年可能不一定学得到，需要五十年的时间才能学好。谢谢。

　　霍康：

　　因为我们现在谈到了跨国公司，所以我觉得我作为外国人，我还是讲英文比较好。首先我们今天的讨论当中提到了很多知名跨国企业，我是代表摩根集团，我们是在银行业，我们是向外借贷，我们向外面借钱，我非常同意西门子发言者就是外国企业可以给中国企业带来很多的创新，在1992年到现在的1年时间里面，我们很容易发现到外国企业带给中国银行，中国市场创新的理念，创新的做法，15年以前，我们大家都很难想象中国会有股市，很难想象中国大批公司在香港上市，在94年左右，香港只是亚洲的一个小小的股市，没有人注意香港这个股市，但是现在形势发生了很大的变化，很多的中国公司都在香港进行了上市。从我自己的经验来看，外国的投资银行，从一个外国投资银行的角度来说，我们只是要帮助中国了解如何通过更加创新的理念来向一些企业家进行借贷，过去的十年可以看到这种创新的措施在中国是做成了怎样积极变化，中国也已经进入了WTO，在这个阶段当中，我们不断的看到了中国开放内地市场，对我们银行来说最重要的事情是资本市场，资本市场非常坦白的说，中国现在还没有一个真正意义上的资本市场，实际上在中国很多人都说中国不仅仅有中国廉价劳动力，还有廉价的资本市场，但是在未来的三念叨五年，不管是人民币的汇率问题，捆绑问题，还是其他的一些变化，我们都应该看出这种创新精神的重要性。我们从过去的经历当中也已经意识到这种创新精神的重要性。不仅对于跨国公司经营很重要，同时对于本地公司得到非常充足的资金也是非常重要的，不管是中国市场是大还是小，这都是一个问题，第二点就是在推进创新的工作时候，我们的题目是如何在中国保持竞争利，非常坦白的讲，我觉得中国的经济还是在在初步发展阶段，特别在科学技术和一些专业的领域方面，还是处于初步阶段，还有很长的时间，我们跨国公司可能在短时间内，还不会面临着来自中国市场，中国企业过大的挑战或者严重的条件。我们可以做出的贡献就是在创新方面为中国做出一些突出的贡献，我们的企业之所以成功很重要的一点就是有一个非常先进的管理理念，管理机制，比如说美国的管理机制以及亚洲的管理机制，不仅仅是中国的管理机制，亚洲的管理机制都是不一样的，美国的框架是建立在法治的基础上的，在立法以后，这个框架需要不断的被创新，需要增加新的内容，但是在亚洲，包括中国，有这样一个想法，那些规则的制定者，将会决定我们如何改变这些规则，将会如何改善我们资金市场，这是根本不同的一个不同点。所以可能在未来得几年，对外国银行和外国投资者来说，他们在中国进行合资也好或者进行基金也好，就是商业银行的运作也好，他们将会和中国之间的伙伴以及和政府的管理者进行非常良好，非常积极的互动，能够帮助中国创造一个真正的资本市场。谢谢。

　　主持人：

　　非常感谢各位，我记下非常多好的意见，我已经记下来，我们还有半个小时，我要简单总结一下，很多人都提到了比如说价值链，服务链，对于跨国企业在中国保持竞争力，应该怎样在提高各个价值链，各个层面的能力，比如西门子，摩托罗拉公司都已经提到这一点，最后发言者也提到外国银行投资者在中国面临挑战，这是有关服务业的一个领域，我的问题是问麦维德的，从个人的经历来看，跨国公司应该做出什么样的准备，在价值链的这部分，服务的这部分，进行更好的竞争，比如说物流，如果我们看看软件业的话，公司要提高产品的质量，但是成本也会随之提高。

　　麦维德：

　　对于跨国公司来说，非常重要的一点就是如何更好利用中国多元化的人力资源，这是竞争力非常重要的组成部分，当我们谈到服务业的问题，我们应该是通过人来实施这种竞争，就像我刚才提到那样，很多跨国公司他们都有着非常的丰富，在制造业在加工，在组装这些实际操作方面有着非常丰富的经验，他们很多缺乏另外一方面的经验，就是如何把非常有实力的人才整合起来，在公司内部做一些更加复杂的操作。因为这样的话，不仅能够有利于中国的公司，同时能够有利于在全球各个公司的发展。当然刚才发言者也提到了，如果我们要在中国进行创新的话，我们就需要有一批非常有经验，非常有实力的人员来进行创新，不管是开发软件还是其他的服务业也好，这都是在管理层面非常巨大的挑战。

　　主持人：

　　另外一个也是人的因素，高先生刚才也提到，我们应该尊重当地的人才，尊重中国的现状，那么中国的专业知识到底影响是多大呢？有些人提到了中国对于人才的尊重，实际上影响了整个企业的经营，你同意这点吗？高先生提到人的问题，还有威盛电子的汤先生，都提到人的问题，这点非常重要，不光是总部授不授权的问题，还有总部是不是相信我们有没有这个能力接受这个挑战，中国在国内管理团队授权大小的问题，这点是不是这个授权越大越好，或者说中国管理层拥有绝对的决策权。

　　高群耀：

　　谢谢主持人：我想这个可能是分两个层面来看，这是两个层面的问题，一个是取决于这个企业在中国目前发展的阶段，他是在一个进步期还是在一个发展期，还是应该已经融入全球，所以中国在外企主管素质和要求和新加坡要求不一样。另外从人的角度也是两个侧面，一个是从公司的角度，我想不同的企业有不同的感受，我们做软体角度来说感受比较深，如果公司最高层，不管CEO还是COO，对中国关注非常高，不管公司成长如何好，上司对他如何，那是致命的，最高决策层对中国的关注，对中国的政策如何，那是一个前提，CEO波尔有这么一句话，如果今后20年自己还是一个全球成功企业的话，是否在中国成功是一个必要条件，所以每一次董事会，不谈中国的问题董事会是不开的，今天早晨又上上了CNBC，五分钟的时间也谈了中国。另外一个内容就是当地管理层，当地管理层的素质非常重要，它的素质不但取决于最基本的要素，能够产生这样的信用，这里最先决的条件能够沟通的一个高手，起到非常关键的桥梁作用，他一般的时间要深入到中国这边，另外一半时间深入到企业决策层，这两个时间不是共同的，有些时间要扭曲的，要能够接上，不能断，能做到很不容易，不管决策者或者当地的经理人那么优秀，如果总部没有提供相应的条件，这个人没有把自己的战略和时间花在中国实施的路上，而是累死把总部成千上万人变成中国专家这路上，那是很悲惨的，也是很常见的现象，特别在软件产业利。

　　朱农飞：

　　我非常同意刚才发言说的，实际上中国的管理层授权并不是越大越好，这里面存在很多风险，如果无穷授权，中国的具体情况，充分的授权而且是很多授权有很多的风险，因为毕竟中国的市场处在一个完全发展的过程中间，他在不断改善，但是也是考虑到风险的保护，所以我想很多跨国公司有风险的规避能力，比如说从法律上，合作伙伴上，这都是有一些规避的地方，所以并不是一个充分的，很大权利越多越好，这不是，还是要强调一个控制，还是要强调适当的流程，我觉得可以充分强调的，但是另一个方面，对于整个中国的市场，特别从总部来说，对整个中国的市场特别关注，而且对这批人如果雇佣这批人要充分相信，从某一方面来说，总体的目标总部来确定，但是大的目标确定以后，要完全充分相信他们来做好，是在一定的规章制度范围之内来怎么样。

　　主持人：

　　金佰利公司老总的邵总提到，这是跨国公司在中国学习的心态，尤其是麦维德提到中国强有力的公司，比如华为，比如海尔，我想问一下为什么觉得这个非常重要？

　　邵青峰：

　　我觉得竞争的业态和金佰利在其他国家有很大的差别。第二个，中国市场太强，第三还有人，大家很多人都在想每个过程，中国有更大的机会，这个过程也是飞速的过程，在这个过程当中，有一个特点，这个特点就是说流动性特别强，可能是市场发展很好，诱惑很大，这也推动了需要去这么做，这还是一个狭义，我刚才所说更重要的是对消费者的理解，对市场的理解， 我个人的感觉，我是从92年从中国作为一个跨国公司的代表。在中国那种发展没有地方人能看得到，我在日本，在韩国，新加坡，所谓四个亚洲小虎，但是没有中国那种波澜壮阔这么大的，还要补充一点，我也不是很赞成，很多公司特别希望把中国特别有中国特色，其实不见得完全是这样，真正的境界我认为应该是(英文)，我们这些人需要达到的境界，怎么样把中国这盘棋融入到这里面去，这可能是我们膀上的任务，很不容易做好。

　　主持人：接着这个话题，想接着问UPC吴总，刚刚有一个故事没有讲完，因为中国的会计公司非常不成熟，在这个过程中，是不是感觉没有什么可学习。

　　吴信翰：

　　先回答你后面的问题，不是没有东西可学习，其实很同意提出的各种观点确实很到位，人才必须要必须，这是很重要的一点，你有人才才持续办法去增长，刚才也特别提到学习的部分，我们来就是学习，学习什么，学习这边的文化，学习这边的制度，学习这边真正想要需求的是什么，要听客户的声音，当然也包含我们自己的员工的心声。事实上我们也发现这里的人才非常具有竞争，他们天分在于渴望需求去学习，他们学习欲望非常强，所以需要有比较专注，专业，进一步的老阶层带着他们跟公司文化，跟核心观念相符合的道路，这是在很多要件当中其中的一个在中国这边具有剧增力和进一步去增长，我所说的增长也是维持保有足够竞争力非常重要的代价。

　　回到刚刚那个小故事，其实刚开始也讲，我准备材料比较多，小故事也是准备要，特别在物流环境当中，我们怎么样去协助客户达到所谓的商户同步协调的过程，我现在感觉上实际上大家需要讨论的议题比较专注在于如何在跨国公司取得竞争力，所以我还是保留这个小故事好了。把时间留给大家。

　　主持人：

　　接下来想把这些宝贵时间留给在座的听众，大家如果有问题，能不能举手。

　　提问：

　　您好我有一个问题想请问金佰利公司邵青峰总裁。我们知道金佰利公司收购了舒尔美，您打算用怎样的跨国战略经营这样的品牌？

　　邵：今年是金佰利公司在中国十年，十年以前当时公司进入中国是以收购本地品牌而进入中国的，当时中国女排是风行的一件事情，但是很遗憾这几年一直没有做好，坦率说把这个品牌做砸了，前几天和中国区总裁在北京，我们两个人聊天，他也收购了一个中国品牌叫中华牙膏，前几天在北京开了一个中华牙膏50年周庆，于林那边也经历了这样一个过程，先是对中华牙膏，逐渐认识到这个品牌的重要性，做消费品需要很大的投入，对品牌的投入，当时是希望买下这个品牌，最后品牌没有做的很好，同时把一个标志性的品牌当时在中国市场占第一第二的品牌做砸了，回过头来，我们现在从新去看这个问题，很难回答这个问题，我们现在的认识说，有的时候不能太注重说一定什么叫国际，什么叫本地，我很欣赏老对手PNG的一句话，我们没有把我们的品牌看成国际，我把我们的品牌看成是中国的本地。刚才我说的是一个很长的学习过程，这个学习的过程使得我们为什么在中国学习是很重要的，我们花了十年时间，差不多花了一亿美金在学这个东西。谢谢。

　　提问：

　　我这里有一个问题是想问一下朱总和麦维德，刚才谈到关于总部授权的问题，前一段时间在中国发生一些事情，还有微软在中国也有一些人事变动，很想问朱总和麦维德，在你们眼里这种变动是很正常的变动还是常规的变动，另外想问一下王教授，是不是因为跨国公司在中国战略的变化，而导致了他们人事上的变化。

　　麦维德：

　　非常感谢，我想强调两点，就是总部和中国公司的诚信的问题，第一个就是怎么样来不断保持对于中国公司有关行为的重视，有很多的跨国公司他们都必须要权衡在这个世界各个不同地区进行权衡，比如说是一个西方公司的话，必须要关注美国公司，正因为美国的市场是非常具有竞争性的，也需要关注欧洲的市场，因为欧洲市场也是利益很大的，然后又要看其他地方的市场，有些中国的CEO，他们需要一些短期的成果，所以最好的跨国公司能够持续，能够维持这种对于中国长期的承诺，即使是短期之内不能取得利益，也是会这样。第二点是怎么样来融合中国的高级管理人员，将他们纳入到全球公司当中，有很多西方公司可能在中国有10%的销售额，10%到20%的销售额，但是他们的管理层当中，中国管理人员份额却达不到10%到20%，所以问题就是怎么样把中国的高级管理人才能够纳入全球管理层当中，他们真的成了全球跨国公司。还有很多的跨国公司他在开发当地的管理队伍当中也有一些问题，这对于他们来说，如何解决也是一个很大的挑战。

　　朱农飞：

　　这个问题也是很正常的问题，实际上跨国公司在中国发展有阶段性，有些跨国公司在中国是静止状态，处于静止状态的时候，和中国企业的情况是一样的，在一个扩展的时候，可能总部给你很多政策，这种情况下公司会迅速扩大，整个速度非常惊人，你刚才讲的啊两个公司，是这样的情况，也就是说当你的公司出现迅速发展的时候，增长非常快的时候，这个时候实际上也带来了很多问题，这个市场很快，肯定是有一些问题存在的，那么在这种情况之下，当你发展到一定规模的时候，这个时候总部对于市场的认识就可能发生转变，他不一定就说它的过去目标是为了迅速占领市场，和竞争对手去竞争，当你到了一定规模的时候，范围开始改变，开始趋向于维持，保持这个市场，这种情况之下，当你进入市场和你维持市场的时候，他采用的政策是不一样的，这个时候 两种情况，一种本地的团队你能够很快的适应这种转变，就说战略发生了改变了，你很快适应，我过去做的方法不是猛打猛冲了，我保住市场，保住品牌，保住客户，做法要改变，如果不改变，你可能被淘汰，为什么？整个总部战略发生改变了，所以这个要跟得上。很多的变革没有跟上，你不理解总部为什么变化，这个时候产生了一个想法上的差异，想法上的差异带来的后果是什么，这个市场竞争很大，诱惑很大，有可能在整个团队中间业务受到影响，在整个战略改变的时候，和总部充分的交流，要把意图告诉公司员工，当你战略变化的时候，当你从一个转变期的时候，要把这个战略意图告诉给本地，同时要有一个过渡期，不能很快改变这个做法，要保持人员的稳定性，这也是很重要的，对总部来说是这个。

　　对本地来说是怎么样，对本地团队应该是了解，应该主动适应这种变化，因为以前我们很多做营销的时候讲，要扩大市场和保住市场的做法不一样的，这个时候也要开始调整，所以双方面都要调整，要认识到整个战略意图改变，这里面有很重要的东西要做就是沟通，上下沟通，然后总部和地区公司的沟通，最主要的是需要保持团队的稳定性，要注意这样的动向，稳定的过得，我觉得可能是比较好的方法。

　　王志乐：

　　从我刚才提到跨国公司进入中国有三个阶段，三个阶段第一阶段是销售，所以那个时候管理结构比较简单，或者说刚刚在进行实验性的投资，多数跨国公司在中国建立代表处，第二阶段中国开始大规模进入投资的时候，在中国建立了很多个独立的企业法人，到了第三阶段现在说的全面进入中国，价值链向两端延伸，上游的研发到下游的营销全面开展的时候，这个时候感觉一个一个独立法人，既要做研发，又要做销售，又要做生产，这个是不可能的，所以就要把两端的能力集中到总部来，研发成研发中心，售后服务专门有中心，实际上把下面的工厂变成一个工厂，而不是独立法人，现在出现了趋势，跨国公司在中国独资化，把来已经合资的厂变成独资厂，这样可以把这样一个独资厂在整个集团里边变成单一功能的生产厂，这样从上层的地区总部或者投资性公司，第二层的运营中心一直到第三层的工厂形成以后，这样一种管理架构是一种集团，它这样一个集团，是和现在的战略是完全吻合的，所以我刚才讲到跨国公司在中国体现了一种非常有活力的一种竞争的态势，组织能力非常强，经过这样的三个阶段，跨国公司的战略和管理结构进入一个新的高度，所以我认为下一个他跟中国的经济关系应该说更密切，融入的程度更大。

　　提问：

　　刚刚朱总谈到人的因素，我想从我们现在了解，跨国公司的人才有很强的吸引力，相比中国的国有企业和民营企业，随着未来中国经济的发展和中国市场竞争的加强，跨国公司如何保持对优秀人才的吸引力，和竞争力，这是我提的问题。我想请主持人决定。

　　主持人：

　　问题是跨国公司如何能够继续吸引中国的人才。我的回答是这样的，我也感受到有跨国公司同样的挑战，比如举个数字，过去的时候进外企，大家都认为工资会比本地企业工资高很多，平均的工资我可以这样讲，跟中关村很多本土企业来比已经没高多少了，有的甚至还低，这个数字很多人不知道，所以说纯粹从外资企业工资优势吸引本土人才或者海归的人才，已经没有太大的竞争力。第二点我观察到一个现象，中国目前所谓的海归派人才太多了，大概你已经看到有的一个月几千块钱的工资都有，说明大量优秀的人才，当然现在的海归跟过去的海归概念不一样，优秀的人才供大于求，也使跨国公司在筛选人才那样五年前和十年前有绝对的优势，跨国公司应当重视本土人才的发展，跨国公司有一个拿来主义，你好有用，不好就不能用，现在大学毕业的，海外回来的，有三年到五年的发展规划，有这样规划的企业和没有这样规划的企业对企业的吸引力不一样。

　　第二个我觉得跨国公司应当形成一种独到的企业文化来吸引住人才，刚才大家讲了很多，包括朱总他们讲了很多，他们的流程也好，制度也好，都很优秀，这些能不能在一起，有一个核心的东西，就是企业本身的文化存在不存在，因为跨国公司CEO每两年或每三轮换一年，很少有跨国公司在中国进行稳定的企业文化，在这种情况下，在目前来讲，这是不利的，第二个答案给你，要努力形成一个长期的比较统一的企业文化，要依靠很强大的，本地或者总部管理团队来加以，而不再依赖于早期的，哪个老总或者CEO。

　　麦维德：

　　我只是想对人力资源问题提两点，因为我觉得这两点都是非常重要的，在我们公司我们一直是要吸引顶尖的人才，其中非常重要的手段就是培训，我们的中国雇员有着强烈的进取精神，需要不断提高自己的自身竞争力，所以如果有很好的培训计划的话，这是非常有吸引的一个吸引点。在中国我们有很多培训项目，我们也把中国的雇员送到德国以及其他国家进行短期非常集中的培训，这是在中国设计的一个独特的培训机制。我也问了一些雇员，为什么愿意到我们公司来工作呢，他们回答就是因为有这种培训的机会。第二个非常重要的是，你们必须给他们具有挑战性的工作，通过这种挑战性的工作，证明自己有实力的能力来实现自我价值的实现，所以我们能够为他们提供这种发挥才能的机会，他们将是非常高兴，充分发挥自己的才干，来证明自己的能力。

　　主持人：

　　还有比本地员工挑战性的工作，而不是固定不变，有些员工进入跨国公司十年做同一个工作，他讲的很有道理，不断保持不同的工作，不断有挑战性，这也是保持有活力的一个方面。

　　提问：

　　我是猎头公司的，我们的工作是从跨国公司挖一些人才给国内的企业。我觉得我们之所以能够把很多跨国企业高级人才年薪十多万美金甚至更高年薪的人挖得动，我认为不仅仅是薪水，他们很多人跳的原因，第一有玻璃天花板，很多时候在跨国公司没有办法往上晋升了。第二点上面对他们的理解和信任，他们做的越高，他们觉得越难以被理解，越难以信任。第三点我认为国内企业能够给这些外企的高层极大发挥的空间，这些空间是不仅仅简单的一种变换工作，接受挑战，而是极大的授权可以发挥的，可以做很多原来想象的事情，这是我们之所以和猎头能够成功的原因，今天探讨跨国公司保持竞争力，我认为我们实际上就像矛一样的，作为跨国公司如何做这个盾，希望台上两位嘉宾能够回答。

　　提问：我不是问问题，我想对刚才您的回答我想再补充一点，我自己是16年前加入外企，美国的公司，现在这个公司已经没有了，现在已经被康柏收购。我在10年前离开了外企，在过去的10年中，一直到2个星期前，还有外企想找我回去，我没有吸引力，外企没有吸引力的原因是什么，是我觉得刚才很同意上面很多嘉宾讲到的，外企或者叫做全球化的企业，需要对中国市场或者中国国家或者这块地方需要有更多的深度层面的考虑，虽然这几年在改变，但是不够，就是刚才高总讲到，我也很了解他在微软这些经历，我觉得在外企很多刚开始，尤其刚进入的时候，都是把中国当做一个金矿来看，今天一百，明天一千，后年给一万，抱着这样的期望值在走，中国有一句话叫取之于民，用之于民，换句话叫取之于这个地方，用之于这个地方，随着中国大的环境而去发展，今天有所改变，十年来有所改变，以前光看重怎么样在里边卖东西，今天谈怎么样在中国采购，今天也开始谈在中国设立RMB的机构，这还是面上的东西，我觉得这些外企报告我在中国RMB机构产生什么样的成果，能够回馈于中国，甚至回馈于公司在全球的发展，不是报告这样的结果，而不是报告在中国有研究院了，研究院很多了，类似于我这样的代表才会有吸引力，不然的话，我们觉得不够。

　　主持人：

　　谢谢，因为我们时间的关系，谢谢你的评论，跨国公司下一轮的竞争。您不认为跨国公司在品牌方面有着一种天然的竞争力吗，就像摩托罗拉一样有着天然的吸引力，您认为这种竞争力在以后还会继续存在下去吗，还是说会被中国的企业所超越？

　　摩托罗拉：

　　我认为这是持续不断的竞争力，我们花了大概80年的时间创造这个品牌不断在美国，同时在欧洲市场，很多人都忽略了这样一种无形的东西，那就是技术。我认为中国的制造业，中国的工业他们觉得很快，他们进步很快，他们开始意识到技术的重要性以全球视角来看待他们的经营理念，今天我们谈到如何保持我们的竞争力，我们需要依赖市场的力量，我们需要能够继续我们打造品牌的能力，中国的市场，中国的企业应该学会发展打造品牌的能力，还有一点非常重要的就是在人力资源方面非常重要的，我们应该找到感兴趣，真正对这方面感兴趣的人才，很多中国的公司并非于打造品牌的能力并不是很重视，没有给予应有的重视，所以我们需要能够找到对于打造品牌非常感兴趣，并且擅长这方面的人来做这事情，这是非常成功的，非常关键的因素。

　　主持人：

　　大会主持人的要求，我们这场结束。从刚才一开始魏总提到三个层次的问题，政府、企业、个人，我觉得很精辟的概括，如何在中国开展业务方面，因为时间关系，魏总没有做过多阐述，另外我想从吴总也提到了从UPS从客户创造价值，也看到很精彩的广告，这是非常好的广告。高总也给了我们精彩的观点，比如说跨国公司如何考虑把中国做成一个特区，实际上很多成功的跨国公司都是把中国去巩固的，还有人才本地管理团队的问题，朱总也提到了本地化，这也是非常精辟。王教授讲的非常精采的地方除了给我们具体投资的数据，比如600个，还有价值链上游下游伸展，这给我们专家不谋而合的，比如讲到营销，服务，这是新的跨国公司的领域，在这些方面都会展现在接下来五到十年非常重要的价值链环节，从西门子的魏方伦先生，提到的创新，跟摩托罗拉老总提到的，品牌一样，是跨国公司先天的优势，如何创新，在本土市场上如何保持创新力以及增值能力，我想西门子在这方面有很多宝贵的经验。最后麦维德向我们提出三个要点，五个挑战，非常精辟，尤其在五个挑战里面最后一个挑战，提到了跨国公司应当如何跟本土的公司进行竞争，因为今天的时间关系，也没有谈，实际上现在是一个非常严重的时间，最近几个时期好多跨国公司的董事长开董事会。康总提到我们在中国是心态的问题，心态正了，才有效的融合，邵总提到建立学习的文化，CEO如何关注中国的发展，这是非常精辟和重要的一些启发，我们汤总也提到了在新的服务领域中，跨国公司来势熊熊的挑战，我想代表组委会再次感谢各位嘉宾，感谢你们付出宝贵的时间，谢谢各位观众听众，下次有机会继续探讨。谢谢大家。