中国公司跨国经营的路径和要素准备

　　主持人：大家下午好，我是全球企业家杂志社执行主编李甬。我们今天的主题是中国公司跨国经营的路径和要素准备。很多人把现在中国比喻成70年代的日本和90年代的韩国。我们首先请吴鹰先生，其实吴先生很早以前就走上了海外，做了很多的收购，但是早前的收购主要是获取技术，最近对于目标市场的，为了市场份额也进行了大的动作，我们请吴鹰先生谈谈他的观点。

　　吴鹰：谢谢主持人先生。我想今天这个话题是走向国际，国际化，谈谈我几个观点，我想三个观点跟大大家讲讲，第一我们为什么没有走向国际化，第二走向国际化需要哪些条件，第三中国有没有这样的机会。第一为什么没有走向国际化，我很喜欢这个会议的主题，国际化没有中国就不能叫国际化，反过来只有中国也不行的，实际上在国际化以后这个企业有更大的发展和利润的空间，而且经受了最大的考验，因为你会跟世界级的企业在一个舞台上同台较劲。我个人认为走向国际化重要哪几个因素，第一是是国际化学的人才，这一点非常非常的重要。我觉得也是我们要做的问题，刚才李甬讲的有第三方国际化的进程。我们只是上市以后才开始的。我们99%的营业额都是在中国，但是现在有20%营业额在国外。我们在明年就有45%以上的营业额来自中国以外的地区。我们有一个很好的，我刚才讲到发展非常快，我们有一个非常好的优势，就是我们有非常好的人才。还有第三方，我们这些留学生从国外回来的，人家是杀回来，我们是杀回去。我觉得这是一个非常重要的因素，再一个一个公司的因素能不能走向国际化也很重要，我们是一个美国的上市公司，走向国际化有相对很多好处的地方，五美国的上市资料都是公开的，人家都很放心，而且作为一个上市化的公司带来第三点的优势也很重要，就是财务上的支持，金融财务上的支持。这个为什么很重要呢？我有几个体会，刚才李甬提到我们的收购，如果我们是一家美国上市公司的话很多没法实现，我们去年收购了…(英语)。到现在我们成功的比例还比较大，因为我们看了很多企业以后才做的收购。等于我花的钱兜里的钱越多，因为我来低的使用率来卖高的使用率。第三点对于走向国际化我们可能非常注重一个国际规则，很多人建立一个长期能够做下去，不是一两笔赚完了就跑，所以我们有一些企业最早在某些国家做也不错，但是没有考虑长远的利益，最后有没有发展好。第四我觉得对中国有没有机会，我觉得机会非常非常大，我是IT行业的，两大发展趋势一个无线，一个是宽带。在坐哪一位给别人分用手机的，肯定没有。我刚才讲有点跳跃性。

　　中国有13亿人口，这样的机会是全世界任何机会都没有，中国在这个市场上会有很多的发展机会，下一个浪潮最大的受益者很有可能不是美国，我个人认为是中国。所以我觉得咱们这个标题起的非常非常好，今后的十年非常关键的十年，可以说对中国今后的崛起，我认为中国在今后IT这个行业真正会成为世界级的企业。

　　主持人：我们今天的嘉宾非常的多元。刚刚吴鹰先生谈到，并够一个非常重要的，就是一个上市公司会有很大的便利性，刚好我们这儿有一个投资银行家，易凯资本有限公司的王冉先生，想请王冉先生，拿股票的人怎么看待国际购并的这个做法。

　　王冉：两年前我记得大概这个时候，时候在另外一个论坛当时也谈到类似的问题，那个时候关于中国企业的跨国发展，就用四句话概括我的观点，跨国首先是好公司的游戏，跨国是本土公司，在本土市场上已经证明了自己已经立足的游戏。第三是跨国是好的本土公司长大了的游戏，最后一句话是说跨国是好的本土公司长大了以后通过并购来实行的游戏。并购对于企业发展来讲非常重要的手段，特别中国企业考虑跨国发展，总体来讲中国的优势是在于生产，制造，可能有一些基础的研发，但是我们的优势不在于品牌，在全球范围能来看，所以从这一点上来看我们要想真正成为一家跨国公司，可能比较边界的，实际上现在留给我们时间并不多，在这样的情况下最有可能让我们真正成为跨国公司，或者中国的顶尖企业成为跨国公司的，可能通过并购来实现。跨国是好的本土公司长大了以后以战略为牵引，通过并购来实现。最近我发现一个非常意思的事情，因为我们做投资银行的，我们服务有跨国公司，也有非常优秀的本土企业，跟跨国打交道过程中我们就发现各有各的烦恼。跨国可能用很长的时间去论证我这个战略怎么样，我要通过独资，通过收购我要进入哪几个领域。这个时间可能拖的很长，一旦确定了他会沿着这条路走下去。在这个战略下边他会找到最有可能有可能让自己实现这个战略的手段，中国公司也有很多国内的客户，他们也发展的非常好，有的将近百亿人民币规模的公司，你跟他们谈发现他们经常谈的，他们经常打公司说你来一下，往往有一些个体的机会他们也可能去美国开董事会，但是在这个研究战略的时候他们往往考虑的是说，我跟这家公司有什么样的合作机会，跟另外一家有什么的合作机会，它往往是这种做法。

　　在中国企业实施跨国战略的时候我觉得特别提出来，千万不要让那些表面看起来不容错过的机会为自己形成了一个障眼，或者觉得收购了一家觉得便宜的企业，实际它不好。还有我应该择机一步跨越欧美。千万不要让个体的机会影响了战略。

　　主持人：基本上所有人可能在做一个决定，尤其做购并战略的时候都认为是深思熟虑的。能不能举一个例子，这样讲大家都不认为这样的交易是这样一个交易。

　　王冉：我们通常不好具体评价某一个案例，但是我可以这样说，其实包括曾鸣教授，我说中国的学者跟我观念上可以说我最认同的一位教授，曾教授认为中国很多的企业没有理解战略，往往考虑能不能做作为考虑一个先决条件，而不是我应该不该做，我到底该去哪个市场，如果说非要举一个例子的话，也许我们可以反过来看，目前已经看到的中国企业，出去收购过程中，我们反过来比较符合自己企业战略的，我们举一个正面的例子。像TCL，我觉得TCL它进入，手机上午已经谈到了很多，它对于彩电这个行业的整合，对于德国公司的收购，这个东西它不光符合自己全球扩张的意图，同时它还抓住了全球整个价值连不举，这个时候他有整合全球中低端产品的机会，只有立足这样一个，你在全球中低端做好了才有可能进入高端，TCL起码在战略上可以看得清楚它背后的逻辑。

　　主持人：刚才王冉先生提到曾鸣先生，曾鸣先生国内企业的战略很有研究，你的大舍大德，大赌大赢，你对这个跨国的战略有什么观点。

　　曾鸣：海外扩张的过程中我们看到很多企业实际上延续了国内的思路，未来三五年中国企业最需要做的一个转变就是从传统的机会导向走向战略。实际上国际化竞争之后整个的格局会更加困难，我们现在看到原来导向，一群中国企业用同样的价格手段可以把一个海外市场砸掉，摩托车在越南是最典型的例子，思路上不改变中国未来碰到的问题越来越大。国际化过程中要考虑最大的问题是什么，最核心是中国企业走出去之前先要想明白自己参与的产业，未来的产业格局是什么样的，换句话说我们国内感觉高歌猛进，但是反过来想看看，过去经济两三百年历史看。无论是美国的崛起，日本韩国，它是在某两三个产业取得了世界的领先地位，原来的产业还是被前一位的国际领先者占据，研究一个大的问题，哪些中国的比较优势可以未来转化委中国企业的国际竞争优势，比如跟网友聊天，他们说首先考虑在未来，变成知识经济的条件下，中国在全球是什么样的地位，然后再从这个地位反推过来，下一步才是该往哪个国家，该做什么样的产品，这个战略的高度首先是必须要有的。你刚才讲到的，我非常想知道的就是比30年日本企业的崛起，比20年台湾跟韩国企业的崛起，中国企业跟它们的崛起有什么不同，国外的读者问，国外朋友问的最多的问题，到底有哪些和韩国台湾不一样，到目前为止中国所谓国际化的，绝大部分还是在走日本和韩国的老路，真正有超越的还是比较少，未来像TCL用传统的方式在一个传统产业在走国际化。越来越多的企业会在这两个阶段中间出现，我个人更看好王毅提出来偏一点的，有很多新型的企业出现。我觉得中国企业的崛起对全球的中小企业，技术性的中小企业冲击是最大，这个过程最容易形成的机会就是并购的机会。这样的格局，就是中国新型高科技企业去收购国外中小型企业是一个重大的突破。

　　虽然我们这个主题是国际化，很多企业考虑国际化首先想明白国际化在整个企业本身战略当中到底起什么作用。01年我当时带过几个学生，当时讨论去做印度这些市场，还是用多大资源做这个平衡。对于很多中国企业来说，现在是国内资源先整合。这本身是个选择。第二个更重要的选择，到底通过所谓的国际化去走规模的道路，去整合规模产业，还是在核心技术上有所突破，技术上的升级换代可能带来锻炼性的机会。

　　主持人：补充介绍一下，曾鸣先生是长江商学院的教授，曾鸣先生刚才提到，关于技术的问题很多人都觉得跟中国企业都有一个借口，就是说中国是价格战的，于是没有利润，没有利润就投入研发，没有核心技术只有继续价格战，大家都觉得这个很难走。前不久我去日里采访他们的社长，问到他们早期的问题，他没有完全的回答，他说过一句话我印象很深，日里这么多年，尤其在早期从来不把钱投在盖大楼上。所以有没有钱可能是一个，钱从什么地方来，可能也是一个有意思的看法。今天大家都在谈中国公司跨国经营，其实我们这边坐着一个非常成功，非常有名的跨国的高端，是伊斯曼柯达公司大众化区主席叶莺女士，刚才听了三位关于中国公司国际化的看法，尤其是关于购并的。请叶莺女士谈一下。

　　叶莺：谢谢主持人。刚才您在一开始的时候提到了一个情况，就是说把中国的崛起比较于韩国和日本的崛起，刚才另外几位嘉宾也提到了台湾的成长，因为我曾经在日本工作过，同时也在台湾长大，求学，所以我想在我没有回答刚才这个跨国公司经营理念的，您提的具体问题之前，我想把大的背景划一划，因为这个可能跟很多跨国在中国的定位跟理解有很大的关系，我觉得中国的崛起很日本不一样，日本不错，是在战后的废墟里建立起来的，可是那在美国政府和人民高度的罪恶感的情况下提供的辅助建立起来，南韩如何在军事上的平衡，以及在社会稳定保证之下使韩国，也就是南韩能够有更强大的力量能够对抗北韩，所谓的自由世界。台湾的崛起当然更不用说是由于大量的美元投入在台湾，可以说在当时的经济的起飞，以及经济的成长过程当中，我相信今天很多老一辈的企业家不会否定这个，当然是在这个基础上一批新的企业家，特别是在科技上他们都可以说现在在世界上很多的领域上，可以说是独领风骚。这一个经济都是岛国经济，朝鲜半岛也是一个岛，它是不出口就是一条死路，所以当时在这样的激发之下他们的经济起飞成长，健壮的，而中国地大物博，可是中国曾经走了一段很长的摸索，怎么样把人民的生活带向更高的幸福这样一条思索的路，在这个过程当中当然有很多的牺牲，也有很多的耽误，中国在市场上的崛起当然是由于一个政策的决定，那就是改革开放，邓小平说改革才是硬道理，在这个理念之下开始的，索性中国有强大的在海外的华裔，包括在台湾，香港，美国，以及在世界每一个角落的炎黄子孙，当他们看到中国可以再重新站起来重谱辉煌的时候，大家心里有一种感情，这种感情不是多少钱可以衡量的，在中国的中国人在摸索的黑暗当中已经看了一个新的光明，不管是追英赶美，还是想自己站起来，这个动力写下了中国这章辉煌的历史。这个世界，欧盟的工业革命花了一百年的时间，我常常说那个时候欧洲的人口只有中国的百分之四十分之一，而中国一个世纪四分之一的时间而超过当时40倍的人口。而不是每一个行业进行的改革，而是全面在开放，同时在改革，像这样的手笔在经济史上应该是没有，曾教授也可以指出当时在罗马文化的辉煌，可是我想那个时候像这样大手笔经济的改革影响这么多世界人口的比例，像这样的壮举是没有的，所以在这么短的时间我们做到了今天这个地位，也吸引了许许多多的世界所有的跨国公司来到了中国，带来了他们过去上百年的经验，到中国来共创这个未来，所以我觉得在现在我们面临一个新的挑战的时候，跨国公司如何进入，所经过这一段摸索，以及最后找出了原来如此的路，应该是一个很好的教材，让现在的国营和民营企业在当中得到启发和学习。当你走出了国门，走到另外一个市场，另外一个国度，吸取这些跨国公司的经验，到国外去，我相信可能不会走太多的弯路，可以看一看很多跨国公司的成功，是因为他们结合本地化和全球化，在这一面我谢谢李甬先生夸奖柯达公司的成功，其实柯达公司只是迈了第一步，而且我觉得这一步迈的是正确，这一步就是立足于中国，就是一个中国的企业，我也是一个堂堂正正的中国人。在这个基础上我们才走上了国际化，我现在看到很多中国企业也在走这条路，当然有很多是很成功，当然也有很多具有很具有成功的条件和希望的，我今天还是再寄予，社会最需要的是那个纯正的灵魂，我们必须在整个社会在追求更大的繁荣跟更高的辉煌的时候，不要失去那个非常珍贵纯真的灵魂，而这个灵魂是属于中国的，如果我们能把握住这个灵魂，我想不管我们走到哪里去都可以为全世界这个市场做出一定的贡献，作为我们这一代的中国人对于我们祖先也有所交代，对于下一代当然更有些担当和交待的。谢谢！

　　主持人：在认识叶莺女士之前，我从来没有想到一个散文家的天分的人也能从商有这么好的成绩。

　　王辉耀：我想在这里分享一下我的观点，我想介绍三个方面，第一个方面就是国际化学的时机已经成熟，第二个就是探讨中国公司跨国经营的路径，还有跨国经营有哪些问题和约束。第一个方面来讲我觉得中国大的环境是非常的好，中国今年的进出口贸易突破一万亿美元，过去连续几年的增长，在世界都是罕见的。另外在中国目前对外投资气侯也成熟了，中国现在GDP达到了一千美元，按照联合国跨国公司的研究，在人均收入有四百美元可以有一些零散的投资，到了一千美元的时候可以有一些小的投资，达到1500就有一个大的台阶。

　　目前中国对海外的投资还是很慢，总的来说还是很低的，83年中国对海外投资一个多亿，去年5个亿，2003对外投资只有五个亿。所以说中国现在对外贸易投资发展的大环境非常成熟，但是起点非常的低。

　　第二点中国目前对外投资的几个模式，几种路径。第一个我们大家都知道海尔，海尔模式，通过到当地设厂，冲破贸易壁垒，然后在当地树立纳税的形象。第二个就是TCL的模式，叫做收购品牌，收购知名品牌的形式，它跟汤姆逊都是借助海外知名品牌发展。还有一个模式就是联想名称，就是改名称，最近我看在奥运上做很大的文章，这其实是中国可以利用的很大的机会，我87年在日本跟日本的企业。我想2008年中国奥运会也是很多中国企业能够出海，能够借助这个品牌，包括像联想，像网通赞助奥运的企业。第四个就是中国大的国有企业，海外的扩展。但是这个现在有一些成功，也有一些失败了，包括中石油，中石化在海外油田的收购，油田的开发，也包括宝钢在秘鲁的失败，很多劳工的问题，这是一个值得还进一步探讨摸索的问题，因为这个体制的问题，关系到中国的国计民生，石油的民生必须也要向国外扩展，这是以前没有遇到的，现在必须发展的问题。

　　另外一个在媒体上很少见到的，中国企业如何在国内做大以后如何借船出海的问题。我注意到小灵通在国内做的非常成功以后，开始拓展海外的市场，新的一种，在中国市场做强做大以后必须到海外发展的一种市场，我认为五到十年这个期间是非常关键的。就是说如果中国企业不出海，中国企业不下洋的话，中国企业是没有前途的。我觉得加强生产实际上受到政府的贸易壁垒，成文不成文的规矩说保护起来的市场，但是随着WTO一年一年的缩短，如果中国企业在大海大洋里边不能竞争，你在小河小江里边如何竞争，如果要想征服长江必须先征服大海。我觉得五种模式现在都在出海的路径，在各现神通，这是非常值得研究的问题。

　　第三块中国企业束缚的问题，中国企业到海外首先我们缺乏一批具有全球化视野的企业家，如是如果企业到海外经营跟企业家国际化的视野有很大的关系，中国虽然在长三角，包括在东北做的很多好的企业，但是都是在为国外的企业打工。到海外投资，如果外管局还要审批，还有很多机制上的束缚，体制上的束缚，包括企业出国，还有副部级的干部，还要拿这个批文等等，这种都是很过世的一些做法，第三个方面我觉得这个束缚表现在人才方面，刚才吴鹰讲的人才，我觉得最关键的问题如果跨国经营的话如果没有大批的人才，中国在海外有六千万的华侨，在海外的包括移民出去的人，技术移民也有几百万，但是中国现在海归既然回国找不到工作。中国大学毕业生人口只到中国人口5%，在北美达到50%，中国怎么是人才过剩。会外语在中国找不工作，我觉得跟企业不重视有问题。我们在珠三角，长三角他们只是挣了地端的劳务成本，高端的保险财务，批发零售，等等价值连一大堆环节都在被外商挣掉了，中国出口要达到八千亿必须有大批的人才进来，提高我们的价值链。

　　最后我想讲的中国海外拓展的时候不会用国外的媒体，公关，大家知道在中国各个商会非常活跃，美国商会，英国商会。在国外我们遇到关税壁垒，但是我们在美国，美国没有一个中国人组成的中国商会，在法国也没有中国人组成的中国商会，我想利用海外的海归是一个非常好的方面，海外这些资产，海外这些人才都是非常好的条件。

　　主持人：大家都说人才是非常好的资源，日本韩国在早期跨国经营的时候，基本上派出的。现在看管理要上要过硬，然后要懂语言，这样的人不是很多。不知道吴鹰先生怎么看，当地的华人，还有海归派在当地好不好用？

　　吴鹰：我觉得不一定局限一定要中国人，只认中国人也有问题，要认本地化的人。特别是本度企业之间没有国际化经验的时候，容易说信任中国人自己人，这个也不能一概这么说，因为中国人也有很狡猾，老乡骗老乡也有。我个人觉得对于中国企业走向国际化用一些留学生这样的人才倒是可取的路，留学生不是因为我自己是留学生帮留学生说话，因为他在中国生中国长，接受了国外的教育，在国外公司有了经验，再做相对容易一点，他做事不光语言的问题，还有文化的问题，还有他对中国文化的理解很多，其实你说咱们华人，新加坡和多华人，台湾有很多华人，大家讲普通话，都讲同一样的语言，有好多东西不一样，我们说这个人长的像滦平，有的人知道滦平，有的人不知道滦平。我举一个例子美国的市场，在美国的规则很强，该怎么做怎么做，用正当的手段去做，不要用不正当的手段去做。我个人认为用留学生从中国出去，再回中国的一些人是比较好的，如果进入一个新的市场的话不一定局限用中国人，选择一些国际化市场，道德上很好，熟悉当地市场的人来做可以更好实现本地化。咱们走出去就是这个道理。

　　主持人：吴总有一个让我很意外的地方，海外经营的人才第一要素是要可靠，这听是一个非常难问题，你怎么去建人的成本是非常高，我以为靠整个的规章制度，您谈一下为什么可靠，你怎么去建立这些可靠？

　　吴鹰：人的品质，这个品质很重要，因为很多东西，很多人你找一些专业人行都可以说是专业人才，但是人的品质不是那么容易培养，如果个人的品质不好的话你改变它是很难，因为它从小到大做一些不道德的事他认为是天经地义的事，用不正当的手段拿到合同，拿到什么，这对长远的意义不好。我们在用人的时候，两个人比较，一个人如果非常非常能干，当然可以通过各种手段可以找一些，进行一些核实。一个是很难干，但是品质上有一定问题的人，再一个能力可能没有这个人强，当然是又能干品质又好的最好。第二个品质好的人对长期发展来说是非常非常重要的手段。我个人的作风我是非常放权人，如果这个品质人，权利越大造成的危害越大，我是这么看。

　　主持人：通常大家也有这样的说法，可能品质是第一。大家通常会海外还是需要开拓，很多在用这样的词，听起来开拓能力和品质之间您还是要选择后者，这里道理是什么？

　　吴鹰：如果只有两个选择的话，最理想的是能力和品质又好，两者兼备是我们的发展方向。我们有一批能力特别强的人，品质也特别好。这是我们的观点，可能不同的公司有不同的做法，我个人认为这是非常重要的。

　　主持人：叶莺女士对这个怎么看，我相信柯达挑中您，可能第一位考核的要素未必是品质，未必是可靠？

　　叶莺：我们一直在讲的，一直在强调的是价值观，因为一个企业它有它的价值观，一个企业就是它的企业的灵魂。我们公司用人基本上用人不疑，疑人不用。过去我们花了很多心血跟资源来培养一些人才，是不是我们培养的每一个人才都留在柯达为我们的工作呢？不是的，有的人走向社会，走向其他的企业，凡是碰到这样的情形我们也不觉得是失败，而是觉得我们企业没有给他得到发展，地球是圆的，他走来走去还是贡献这个社会。讲到社会的灵魂，现在让大家非常一个高兴的事情，就是静悄悄的，不知不觉中国已经开始形成一个中产阶级，我知道大家现在不愿意用阶级这个字，而是用中产阶层。当有一批强大的中产阶级开始稳固的时候这个社会就可以找到这个灵魂，意味着将来在我们选人的过程当中我们能够选择这个范围跟人口就会增加，而在这些新形成的这些强大的中产阶级当中它的对于社会的功德心，以及自己对于来到这个世界所担负的责任有比较明确的正确的理念跟思想，因为他们生活已经开始无论所忧，所以他们不在有必要做违背他们心理觉得不对的事情，因为在过去可能因为他自己觉得心理不对，可是由于现实的环境，他必须要超一个小道，可是当一个富强的，小康的中产阶级开始形成的时候，这将是一个非常巨大的力量，我相信这个潮流现在是不可以阻挡的，这是绝对的佳音的，对于将来不管跨国在这里寻求人才，还是新型的民营企业这绝对是一个大好的事。

　　主持人：叶莺女士提醒我们如何要选择某一个作跨国经营还要看到这个国家的灵魂，这个事情比较难。王冉先生比如说您觉得中国公司去做跨国经营的话怎么样解决人才的问题？

　　王冉：又是在两年前，两年前那时候德龙也没有任何的问题，也没有出现任何危及的征兆。今天本来有一位德龙应该来参加这个论坛，那个时候因为当时我看到报道个德龙招了一批所谓海外的MBA，当时我也是参加类似的活动，我说什么时候我们的企业招的不是芝加哥…，所以这也是我们在考虑中国公司走出海外的时候，刚才吴鹰也提到，不一定把眼光局限在华人身上，实际上我们知道我们的客户当中他就是这样的公司，他是做儿童用品的，非常好的企业，他今天已经做到北美企业的总经理。他站在国际的视角，他能看到中国市场，以及中国市场蕴含机会。所以他做了选择。

　　与此同时另外一个，比如一个负责被每营销的人，是沃尔马，以前每年它自己手里负责采购单子是四百美元。当然可能这些人都不讲中文，可能以前都没来过中国，可能有的因为工作的原因来中国出差，其实这个没有关系，你到中国市场当然懂得中国市场的人才，当然你着力把自己的企业变成一个本土的企业，你需要真正国际化的人才，这些人才其实我们最关注的他们身上能够带来的东西，比如他们的敬业精神，他们的职业精神。在这个意义上来讲我觉得中国企业在走出国门的时候你首先考虑社能够真正帮我，在我攻克市场能够帮助我占领这个市长，能够帮助我在市场打开局面。这样的人通常他能够在这些大的公司，在一些大的跨国公司做到非常高的职务的话，因为这些公司本身在招聘的时候有一套非常严谨的流程，如果这个人有前科的话可能不会做到高的职务。

　　主持人：曾鸣教授，因为曾鸣教授对国内的企业比较熟悉，看一下国内企业，因为刚才大家都谈到要放眼用人，可以用原来跟自己没有关系的人，这可能还有一个管理能力的问题，还有一个语言问题，如果本身不懂这个语言，可能沟通非常的难。国内的企业本身的人才储备，和对外来的人才的管理，有什么样的办法可以促进这些。

　　曾鸣：中国企业发展最大的一个瓶颈，从感性管理的企业靠一个体系管理的企业，因为企业做到一定程度靠老板是不行，要引进职业经理人，这个在国内运作还是在国外运作都是会碰到的现象。这里有两个很有意思的现象，你问现在中国企业遇到的困难是什么，就是缺人。我这个是老板没有考虑的很深刻，你企业怎么吸引一流的人才，第一你的价值观能不能让这些人凝聚在一起。再一个你走的路是不是值得大家为之奋斗，很多企业脑子一片混乱的时候你是不可能找到很优秀的人才团队。第二对人才的投入，其实对研发的投入一样，它的优势可能五年，十年以后显现出来，大部分企业等不及，他要立即看到效果，这个是不可能，因为很多东西要靠长期的积累的。我听过一个故事，有一个民营企业从国外聘请一个MBA，然后所有的公司他的每一句话，每一个动作大家都在看，他到底哪一句话值两百万美元。我跟这些老总交流的时候，讲得最多的话，你这个企业要做强做到引进职业经理人是必须的。可能通过未来五年的磨合会有一批非常优秀的职业经理人起来。能够迎接这个挑战的职业经理人也才能够，双方是一个互相学习，互相提高的过程，谁也不能说，包括我碰到很多MBA，我到底去民营企业，还是去跨国公司，这都是双项选择的问题。中国目前这个状况对双方都是很停止。双方彼此要有长久的心态，为了中国企业未来的崛起，五年十年之后才形成一批有国际胸怀的企业家。我觉得这是一个过程，大家不可能希望天上掉下一帮这样的人。

　　叶莺：我在这里补充一下，可能你说刚才那个题目做大了，有一个国外的商人曾经过去跟我说过一些事，听了以后我当时很反感的，他说我们日本人是以厂为家，我们把工厂当成我们家一样的，所以我们对所有的设备非常的爱护，而且把这个工厂当成自己家一样，什么地方都把它做的很干干净净，同时又任何的条件下都避免它有所伤害。台湾的生意人是以家为厂家，就是它的家就是工厂，多半的人睡觉睡在后面，前面就是一个厂，或者修理摩托车什么，对于他来讲厂里的东西就是他家里的东西。他说可是中国人是厂家不分的，就是工厂里的家里可以拿回家去用，觉得是理索当然事情。我当然过去曾经在中国待过，我想这种现象是不是有，是一定有的，因为我相信这样的现象在任何的国家，任何的企业都有。只是在比例有过高，有多大的关系，我深深的觉得由于生活水平的提高，大家在整个的道德水平，特别是在功德心方面怎么样让公与私之间划出一个界限，我相信水平一定可以继续的提高。在改革开放的时候窗子打开了，自然有苍蝇，有蚊子进来，可是我们不能任意让它进来，要有什么样的拍子打苍蝇，我觉得最重要的一点要尊重。我前一段时间我秘书上我签一个合同字，我说是他这个人我不用看了，我必须要相信他，这个同事今天应该在坐，田更在坐吗？就是她前天给的单子签的，这是一个确实的例子。我们就是疑人不用，用人不疑，我相信他报的单子都不会错。

　　主持人：叶莺女士还是强调了可以看到对跨国人才考评系统跟我们国内其实也是一样，道德观和价值观，品质是多么的重要，曾鸣先生提出解决人才问题，人才问题有，可能同样是老板本身的问题，有一个用人者怎么样提升才能发现人才的问题，请王辉耀先生谈一下这个。

　　王辉耀：两点，我觉得中国的企业现在要走向国际必须广开财路，不仅用国内的人，还要用海外的人，因为这是全球化的经营在运作，我97年香港我知道李嘉诚，他的企业实际上是一帮老外在帮他打拼。中国企业到海外发展为什么不能用洋人。这是一个问题，还有一个语言的问题，中国老板用MBA的非常少，因为老板是MBA出身的非常少。一个价值观的问题，一个国际化人才的问题都要必须重视。

　　主持人：刚才讨论的人才问题，在跨国经营的过程当中最大的挑战就是可以归结到人才问题上，如果放到管理问题上，怎么样获得跨国管理的能力，跨国公司的核心，一个是集中管理，就是说总部可以了解任何一个地方的库存，采购，资金，另外一个复制能力，比如说我们经常可以看到很多的跨国公司的开拓者，他其实就是一个人是井井有条，但是他几百个人还是井井有条，他是整套的管理，中国的公司怎么获得这个管理。首先请吴鹰先生首先做一下自理，你们现在了解你们东南亚上的公司，你了解你其中一个公司是多少的库存？

　　吴鹰：其实了解库存，这是一个IT的手段在做，全世界都是联网的，可以随时看，然后主管有一定的权限，这个可以随时看到，这个不光我们一个公司，很多跨国公司都可以看到。这个IT的手段和网络不断的在升级，对跨国公司来讲它有一套的模式，包括柯达有一套很好的选人，管理人的模式。我觉得我们跟世界一流的公司我们还有很大的差距。你像管理等等这些水平我们真的还有相当大的差距，我们就是说，你说我们进入南美的时候，我们并没有说公司有一套很完美的制度，第一第二第三第四做什么，比如说南美我们看一下我们现在哪个产品成熟，IDSL南美也进入互联网时代，我们的小灵通在中国很成功，南美是发展中国国，洪都拉斯一卖就卖的很好。这是我们适应的，我们并没有一套这样的做法，但是公司逐步的有一些战略性的策略发展出来，比如我刚才提到CDMA的发展，我们原来没有这一套的技术，今年我们收购了韩国大宇的CDMA的技术，今年下个月，我们现在正在收购手机的公司，我这样从数据网激战，核心网和手机终端是端到端的策略。我觉得从中国公司来讲，国际化这些是重要的，我个人认为更重要的可能要决定从哪项技术着手。你不同的公司发展到什么程度你要根据你自己的实力，比如你规模并不是很大，上来就选择进入美国市场确实很难。我们很多IT的公司，像我们的同行，比如化为他们就去欠发达国家去发展，取得了非常大的成功，他们有一二十亿美金的利润是从发展中国家来的。我们美国的管理层有很多人。明年美国就是我们最大的一个市场，另外一个市场就是日本的市场。我们产又适合发展中国家，我们在南美和东南亚也在推无线视话这样的技术。刚开始我们没有讨论这些问题，这个可能牵扯到中国企业具体发展到什么技术，这很有意思。大家可以讨论一下，今天上午很多人中国发展核心技术，刚才曾教授也提到，我个人提到一个不同的看法，我们中国最近几天提出核心技术很多，但是我们没有想到颠覆技术。什么叫颠覆性技术就是很实用的技术，刚开始大家很不看好，那些做小电机的完全看不上。我想中国应该多想想去发展颠覆性的实用技术，谢谢！

　　主持人：曾鸣教授刚才吴鹰先生提出你的观点，提出了商榷，你可能要做一下回应。

　　曾鸣：：其实我们俩是一样的，它成型之前，…(英语)，像PC如果没有英特尔芯片是不可能的。我强调的实际上是对未来技术的这种关注跟突破可能比你关注全球市场的份额更重要，三星如果没有数字革命基本上不可能超越的，三星是从93年开始就开始关注数码技术，它快速引进数码技术对自己的传统产品形成很大的打击，它抓住了变革的时机，他走向了世界，大家都说三星是很成功走向国际化成功的企业，他最早也是卖很烂的VCD，在沃尔马里卖，也卖出去。

　　主持人：叶莺女士其实吴鹰先生刚才提到的那个问题您可以当中回答。另外一个还请您最后谈一下，您觉得对国内的公司有什么样的建议，怎快速的获得，刚才吴鹰先生也谈到的，模式化管理的能力，就是能够快速复制的这个能力。

　　叶莺：我想很要紧必须要以很快速的方法来脱离人治，而是真正人事制度的建立，像这样的论坛，以及很多人事资源管理的论坛我参加的也很多，凡是跟人事管理有关系我的都是愿意参加的，我觉得非常健康的经济要有一个很健康的人事制度，在用人事制度方面不能局限过去框框条条，不是因为你年轻所以不能够提升的，刚才我们王先生也提到了，不要有什么哥哥妹妹的情结，当然选闲与能的时候不能避轻。我们自己选择的时候，真正职业的标准也是我们人事管理制度所必须建立起来，只要脱离人制的，而真正建立一个健全的人事制度，对于企业的发展，跟走向国际化是一个最大的保证，人是所有资源的源头，你没有人才再好的设备，再好的技术都不可能发生，你没有人你的核心技术怎么来，所以人是所有资本，大家都说以人为本，这是一个很聪明的说明，我希望看到更多更聪明的做法。

　　主持人：王冉先生怎么样从投资银行家的角度怎么跨国公司的管理，我们想听听你对跨国公司管理的方法。

　　王冉：这不是我最合适回答的问题。从头行的角度来讲不是因为一家中国企业变成跨国企业你一下子鸡犬升天，他首先看是不是真正的好的企业，至于跨国是结果，而不是原因。

　　主持人：跨国经营肯定比国内经营难度大一点，可能量上也有要求，王辉耀先生怎么看待。

　　王辉耀：我觉得在跨国经营的过程中沟通非常重要，因为你有很多的分公司，你有很多的代表处，管理沟通，包括在海外部门总公司的沟通，还有刚才讲的信任度，你放权到什么程度，什么时候需要上报到总部，我觉得中国公司在这个方面可能还需要很多路要走。往往是一个傀儡，很多事做不了，回到国内来拍板。我觉得需要中国很具体的研究这个问题，就是跨国公司的管理沟通，跨国公司的沟通我觉得中国的企业还是非常的薄弱。

　　主持人：我们还有十分钟的时间留给观众，大家还有什么问题问嘉宾的？

　　提问：我是瑞士银行环球投资银行的，请教一下，战略很重要一步就是要分清谁是敌人，谁是朋友，中国现在这么强，新加坡现在知道自己弱所以和东南亚联合在一起。像俄国现在看到中国强他宁可把油卖给日本，也不卖给中国，你觉得中国现在朋友是谁，有谁能帮助中国的企业更好的走向国际。

　　吴鹰：这位小姐提的问题非常非常重要，这里头有一个误区，什么误区呢，在企业竞争的时候，互相有竞争企业通常被定义为是敌人，但是在新的技术发展的时候，要看到真正国际化大型的企业不是把某一个企业作为敌人的，咱们国内有些企业是说我把消灭最主要的竞争对手，甚至作为企业的目标，甚至有些企业打击某某公司办公室，我对这有不同的看法。实际上你在某一个产品上可能是竞争对手，但是另一个产品上可能是竞争伙伴。你能不能跟你最主要的竞争对手形成一个联盟，在某种达成一个共识，我觉得应该是这么一个出发点，所以从国家的角度来讲如果咱们狭隘看中国，我认为没有一个国家是中国直接的敌人，因为什么呢？因为中国是世界上最大的一个市场，很多国家都有好多不同的技术是我们中国可以共享的，但是它需要可能是市场，比如像日本，它很需要中国这个伙伴，当然有些政治家的想法不一样，从企业角度他们不把中国作为对手。中国不应该把某一个国家称为潜在的对手，同美国也一样。还有你要出去的话，你只有没有实力跟在别的公司后面，跟别的公司合作也可能好一点。

　　王辉耀：今天有人讲到中国70%的外资是华人引进的，这个阶段我觉得做的非常好。下一个阶段我觉得要打亚洲牌，有欧盟，亚盟什么时候建立。振兴东北，东北很好的基础设施跟韩国，跟日本合作很好。如果和他们整合起来中国在国际化马上可以在不短的内得到一个提升，增强中国的实力，现在中国跟周边国家的关系紧张实际上跟中国不力，和亚洲更加的结合来增强中国的竞争能力。

　　叶莺：我同意吴鹰说的话，在商场上没有永远的敌人，也没有永远的朋友。有一句话很相信，一个没有敌人的人和一个没有朋友的人一样寂寞，因为有敌人才能激发我们不断地向前推动，所以不要怕敌人，要怕的是你最大的敌人，那就是你自己

　　提问：我是北京猎头公司的，我们公司火得不得了，很多公司去挖人，火的同时我们也有一个不好的感觉，中国大陆都喜欢不去培养人才，都喜欢去挖人。我问叶莺用人是否用猎头公司，你如何看大陆企业这些猎头企业频繁的挖人？

　　叶莺：在市场上有所谓的农夫，有所谓的猎人，农夫是日出而作，日出而生，猎人是去培养，而是去破坏。我想说你留住这个人的身，留不住这个人的心。我们总是很潇洒的把大门打开，我还是那一句话，地球是圆的，大走到哪里都是在这个地球上，说不定他在外边尝尽了苦头之后，他可能又回到柯达。当一个没有热情，没有价值观的领导人领导的团队像冬夜的森林，当我们留不住人的时候我们不去怪人，不去怪猎头公司。我们是没有好的环境留住他们。

　　主持人：由于时间的关系，我们今后还有大的探讨，谢谢各位嘉宾的发言，谢谢各位的参与！谢谢！