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2004年环球企业家高峰论坛2004年9月24日上午在中国大饭店多功能11号厅
曾子墨：谢谢陈先生和我们一起分享可口可乐公司在中国本地化战略，请我们台下的观众抓紧时间，赶紧提问，我们再次感谢陈先生精彩演讲。由于时间的关系，接下来下面的议程，有请芮安卓先生，皇家飞利浦电子集团高级副总裁，首席市场官。
芮安卓：女士们，先生们，早上好，非常高兴对我的邀请，我也感谢你们听我用英文进行演讲。在一个多星期以前，在阿姆斯特丹飞利浦发起了一个新的全球广告计划，首先我希望你们当中可能有些人看到了一部分的广告内容，我们媒体给我做的FLASL，在座所有人都应该成为我们广告对象，今天我想简单的向大家讲一下现在我们这个新发起的广告战略是如何反映我们飞利浦公司在历史上以及现在制定的战略，而这些战略和中国有什么样的关系。
飞利浦这个公司成立了130年了，在1891年成立，在130年的历史当中，我们公司是非常成功的，现在我们是世界最大的电子生产公司之一，我们的销售额达到了300亿欧元，全球大概有16万多员工，在90年代飞利浦几乎要破产，我们几乎要关闭飞利浦公司。那时我们有40万员工，我们的经营业务有500多种，我们大概有30个不同的部门，这是无法负担的，太庞大了。就像90年代初21世纪之初，我们重新进行了结构的调整，来挽救我们的公司，其中非常重要的一个原则就是我们要建立一种问责制度，加强我们的公司各个机构的独立性，同时我们也要减少我们的雇员从40万减到16万5千人，我们原来有500多项内容现在我们有70多项，原来有30个部门，现在我们已经减到了5个。在本世纪开始的时候，在2000年，非常清楚的事实就是我们完成了这样一个重组过程，在过去的十年当中，我们的销售额并没有任何的增加，我们还是300亿欧元盈利的一个企业，这是1990年到2000年的情况，我们除了重组，进行机构改革以外，我们很显然还需要做更多的事情，有三步，第一步就是我们要建立我们的独立性，第二，我们要制定全新的战略计划，而这种战略计划帮助我们盈利，并且持续不断的盈利。第三，我们要从一个集中在制造业的企业来转向一个市场营销的企业，第一步还是相对容易一些，因为整合来说相对容易，因为我们可以看到哪些部门是可以运作良好的，哪些部门运作良好我们可以共享一些平台，整合一些平台，可以告诉人们我们的利益交汇点是什么，可以合作。第二点要制定一个全新的战略，综合的战略，我们要从头开始，在不到几年的时间里，我们在公共卫生领域就已经建立了五个新的部门，我们在临床、医药的设备方面，有着十亿欧元多一点的销售，我们现在已经到了70亿欧元，我们公司的23%的利润是从医药方面获得的。所以在几年之后，我们就非常清楚的看到了我们应该走这样一条路，我们应该继续坚持侧重于技术、生活产品，医药产品，我们需要能够不断的扩大我们各个部门的营业额。现在看来医药卫生领域将会成为我们未来五年主要的领域，我们希望他们的份额能够从23%上升到30%或者更高，我们也希望我们的业务能够越做越大，比现在的规模要更大，但是生活产品这个方面，我们也是注重于消费者的需求，我们要帮助消费者建立什么样的消费方式，我们的电器产品、家电产品，这些产品的经营理念都是基于这样的原则的。当我们制定好了新的战略以后，我们就看到了这样一个机会能够有更好的整合，因为我们已经制定出我们侧重的领域我，就是生活领域、医疗领域，这样我们就可以合并一些部门来建立一些全新的机构。我们也要成为一个以市场为导向的企业，一方面要不断的坚持创新，以及技术开发，另一方面要注重市场营销，我们也是走了这样几个阶段，要能给大家一个完整的认识。首先对于中国，我们一开始就是要对市场进行研究，从一个市场的角度，而并不是从单纯领域的角度，从整个市场角度来看待中国，中国是我们最大的市场之一，我们有75亿欧元的在中国，在1985年我们进入中国以后，我们有35个合法的企业，以及其他的子公司和15个合资公司，如果从一个整体战略角度看待中国的话，今后三年也是有了一个目标，那就是从75亿扩展到120亿欧元，这将是在2007年实现的。所以现在我们有这样的一个机会来把中国变成我们全球最大的市场，我们已经在中国最大的跨国企业之一了。在这路上继续走下去的话，我们还需要其他的一些因素，我们不但需要有更强的管理才能，也需要有与当地情况相结合的管理。中国区的经理是对母公司的总裁直接的汇报，所以我们也是跨越了一些其他的机构当中存在的一些级别上的差异。我们在中国市场营销的一个理事会是集中在各个部门的市场营销的专家，我们有一个对中国非常了解的市场营销专家来领导这个班子，在几周之前就起动了这个工程，这个班子也会与我们通力合作，为我们提供一些建议，对中国市场提出非常深入的分析，与其他市场进行比较。当谈到中国的时候，我们谈到了很多与其他国家不同点，但是谈到不同点，我们对技术进行分析，我们怎么样超越与其他市场的不同点，经过所有的改变之后，现在的公司正在致力于又一项大计划的改变、变革。在几年以前，我们开始把这些变化都告诉全世界，让世界了解我们公司正在进行这样的变化以及变革，而在全世界推广我们的经验，宣传我们的公司，我们需要能够找到这样一个非常适合飞利浦公司的信息，那就是与时代相接轨，能够与我们的目标消费者更好的连接起来，在他们之间产生共鸣。我们可能在一个国家制定了一些特定的消费群，非常惊喜的是在全世界范围内，包括中国，相当有一部分的制定这样的消费群是非常复杂的一件事情，所以现在不断将这个过程进行简化，我们也希望能够有更多时间对这个问题进行讨论，我的时间不够了，我还要补充一点是现在很多的公司都在探讨简化简单这个问题，在年度报告当中很多的技术公司都把简单化当成是非常基本的一个原则，但是飞利浦公司是首先做出这样的回应，来实施简单化的这样一个公司，也希望在全世界范围内推广我们，提高我们的知名度，扩大我们的消费群，结束的时候，我还想说 由于各种各样，刚才我提到的原因，飞利浦现在有很好的机遇，在全球范围内寻求发展，同时也在中国寻求发展，很多人都说是中国的finance.sina.com.cn/nz/goldmarket/index.shtml" target=_blank>黄金时间，我们也希望充分利用这个机会。谢谢。
曾子墨：谢谢精彩演讲，请观众抓紧时间，赶紧提问。
提问：你好，我是国际融资杂志社的记者，首先一个问题是飞利浦在去年的主营业务收入跟其他跨国公司报表来看，是最高的，能否介绍一下在这些收入中，有多大的比例是来自技术转让，再有一个在今年以及后面几年飞利浦将采取哪些措施，加强渠道管理，增加主营业务的收入，还有对你个人，SFO是飞利浦是新设的职务，怎么看这个职务的权利、义务责任，还有未来得发展事业。
芮安卓：你是不是在探讨知识产权的问题，这对我们的盈利贡献是非常大的，因为我们在全世界排名第三大的公司，这是我能提供的答案，如果你不能满意的话，是因为我没有弄清楚你的问题。
芮安卓：确实是一个新的行业，新的职务，我是第一个担任这个职务的。这表明了我们公司希望能够进一步的变成市场导向的公司，大概是五六年我加入这个公司，但是我不想说，具体的说具体的这五六年当中的发展，我们重新对品牌进行了定位，我们宣布要把我们公司建立为一个完全不同的公司，是一个关注技术，关注人生活方式的公司，我们未来几年对我个人来说的挑战就是我们要执行这样的一个战略，就是我们能够满足和实现对于消费者做出的承诺，不仅仅是要有人性化，而且我们要有在提供服务和解决方案方面要随时为我们的消费者提供满意的服务，谢谢。
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