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2004年环球企业家高峰论坛2004年9月24日上午在中国大饭店多功能11号厅
曾子墨：刚才柳传志先生在演讲当中吸取了联想在过去发展过程当中所面临的种种困难，虽然是一家国有企业，但是还是站在民营的立场上，有点向我们诉苦了，但是讲今天面临的困惑，接下来演讲嘉宾是TCL集团董事长李东生先生，TCL出手频频，我不知道李东生先生会不会为民营企业带来的种种困境说什么。
李东生：谢谢主持人，谢谢主办单位给我的机会，今天我演讲的题目是创建中国的世界级企业，这是按照主办单位的要求。中国理应成为经济大国，在2003年我们的GDP达到1万4千亿美元，位居世界第5位，中国的经济总量在全球的经济总量占的比例还是非常少，另外一个，中国还没有成为经济强国，中国的人均GDP只有1千美元多一点，排在世界非常后的水平，低于世界的平均水平，更低于发达国家的水平。影响中国成为经济强国，影响中国GDP总量的因素是什么呢？当然社会各界有很多讨论，第三产业不发达，这个是影响我们国家GDP一个因素，当然第三产业对GDP的总量会有很大的影响，但第三产业是建立在第二产业的发展基础上，汇率和统计口径的差距，这一点也会有影响，这几年在国际经济界中争论比较多的是对中国经济总量的估计的方式，原来大家很怀疑中国是不是假，现在很多人说中国真的是做起来了，但是中国GDP总量不大，这是一个现实，中国整体的竞争力还不够强，这也是一个现实，影响中国GDP总量最重要的因素，我认为是中国企业价值创造能力不行，这表现在目前中国依然扮演一个世界工厂的角色，但中国企业的价值的，创造能力相对比较低，我们集中在价值链当中，附加价值比较低的那一端，集中在那一块领域里，从数据表现来看，中国的制造业在全球的产业比例相对比较大，大概占全球的50%，如果在消费产品当中，这个比例会更大，但中国的GDP只占全球的不到4%，除了比例来中，中国的企业价值创造能力很低，这几点中国的经济增长很大程度靠引入外资来拉动，而跨国企业在中国从事的经营活动大部分都是第一附加值，最有价值创造那部分，大部分外资企业并没有拿到中国来，他们更关注的是要充分利用中国的廉价劳动力资源和开拓中国的市场，所以中国企业价值创造能力第一表现。第二中国企业缺乏核心技术能力和缺乏技术的支持，缺乏关键技术产品像软件、芯片，一些新型的产业量，比如说这几年快速发展的频繁显示产品，在关键的平台，显示器件方面，中国依赖进口，中国在大部分产品的芯片也是依赖进口，这使得中国企业在价值创造方面受到很大的制约，另一方面中国企业也缺乏资本扩张能力，在一些需要资本密集的投资项目方面，中国企业往往受到很大的制约，比如说现在在电子产业一些核心部件，固件制造，平板显示器件，每个项目投资都在十亿美金，而且持续要求的投资资金更大，目前与中国企业规模实力要吸引投资还是有很大的困难，在这种资本密集型的产业，我们不能进入投资，这也极大影响了中国企业的价值创造者的能力。另外一个影响中国价值创造能力的因素是全球化经营能力和我们的产业规模，目前大部分中国企业还是以国内市场为主，真正做到全球经营的企业还是凤毛麟角，在电子产业里面，在经济全球化的今天，如果不能够建立一个有效的全球经济业务架构，很难达到一个更好竞争利的经济规模，这种利润创造也就受很大的影响。我们看在全球产业当中，欧美日本世界经济第一强国拥有的世界五百强企业的数量和该国经济占世界经济的比重几乎是一致的，而中国我们拥有真正世界级企业的数量很少，而且主要集中在资源型和垄断型产业里面，在竞争性的产业领域，中国真正进入世界500强的企业，几乎没有。这种没有大规模世界级的企业这也是影响中国企业价值创造能力很重要的因素，所以我们可以这样看，具有核心竞争力的企业才能够有更好的价值创造能力，而这些企业往往是世界级的企业，未来中国经济要发展，必须要培养更多自己的世界级企业，世界级企业我的理解就是全球规模加国际化经营，加核心技术能力。金融企业是非常重要的，特别是面向大众消费市场的企业，大不一定强，但你不大一定不强，没有质量的经济规模很难有竞争力，另外国际化经营能力和核心技术能力也是建立一个世界级企业不可缺少的因素，所以总之来说，目前中国的GDP总量不高，人均GDP相对更低，是和中国整体竞争力不足，主要的因素是中国企业目前这个阶段，中国企业的价值创造能力有限，其表现主要的产业领域中，我们缺乏具有核心技术能力，国际化经营能力和全球经营规模的世界级企业。未来中国经济要强大起来，一定要培养自己的世界级企业。
如何创建世界级企业，首先创建世界级企业，作为企业经营者来讲，作为企业家，一定有全球的经营视野，同时很重要要有勇气、决心来跨出第一步，其实大家对国际化经营的风险认识应该是比较充分的，所以很多企业在推进国际化进程当中比较谨慎，这也是非常合理，早年我们看待我们这个产业里面90年代初，当是有一大批企业走到海外去，几乎没有一个生存的，因为当时我们自己还不是很强大，就冒然的走出去了，当然其结果肯定是可想而知的，但是在今天中国企业达到了一定的规模的时候，国际化步伐一定要尽早开始，从TCL经历来看，我们最早在98年就开始规划我们国际化经营的蓝图，首先在东南亚国家开始推广，开始的时候也非常艰难，我们选择第一个海外销售的国家是越南，99年在越南办的第一家海外企业，连续亏损18个亿，当时公司内部讨论准备要撤回来了，最后我们还是咬紧牙关，坚持下来，在18个月后，整个业务出现转机，当时越南业务出现赢利的时候，大家很高兴，专门在公司内部刊物写了一篇短文题目是屡败屡战，百折不挠，开拓海外市场就有屡战屡败，百折不挠的勇气和决心才有可能成功。2000年开始我们海外销售持续增长，连续四年，今年是第五年，我们海外的销售额的增长都超过了我们国内市场的增长，而且从2003年开始，海外业务已经给我们带来了比较好的利润回报，去年我们海外创造净利润达到8千万，扣掉我们一些新开项目的归属。所以在创建世界级企业道路上，我们更主要抓好，一定要提高核心技术能力，积累技术知识，这点重要，核心技术，知识产权制约中国企业进一步成长，制约中国企业推广国际化业务的瓶颈，在第一批业务当中，由于缺乏知识产权，中国企业在GDP业务方面并没有重复我们在其他产业的成功，未来的话，在移动通讯像手机这样的产品和其他的一些新兴的产品，国外公司会更多的利用知识产权来制约中国企业的发展。在提高核心技术能力，积累知识产权方面，并没有什么捷径可以走，中国企业一定下定决心，加大投入，逐步积累，才有可能实现突破。这几年我们企业也在提高核心技术能力方面投入的资源越来越大，我们看到很多技术的发展要靠多年的积累，才能形成优势，十年前，我们看韩国企业，他们在核心技术能力知识产权方面也受到很多的困扰，但是经过多年的努力，现在韩国的几个跨国公司他们在知识产权积累方面，已经达到世界一流的水平，我看一些资料的介绍，去年三星申请专利的数量占美国申请专利的数量已经超过本国的公司。培育国际经营能力，要有全球产业格局要审视考虑战略规划，要以效率为目标，不断提高提高供应链的竞争力，要建立好企业的内部管理控制体系，要建立一个好的激励考核体系，五是要能够建立一个多元的跨文化的整合。第三点要推进经济体制改革，要完善公司治理，从国家和社会来看，中国要进一步推进经济体制改革，完善政策法规，营造企业发展有利环境，要为企业组织改革和持续发展创造条件，之前几位专家都提到，中国的整理经济环境，好像是法律环境对企业发展的重要性，这是非常中肯，国家要对培养国际化企业集团给予更多的关注和支持，要推进产业的结构调整和重组，企业要在发展中要完善自身的体制改革，建立现代企业制度，TCL在推进国际化的过程中，在过往一年推进两个比较大的项目，一个是TCL汤姆逊的彩电项目，一个是TCL阿尔卡特项目，这两个项目通过产业的兼并重组来完成，这个项目对我们的风险和挑战是非常大的，但是机遇也是很大，他给我们的机遇在于能够快速进入欧美市场，建立全球的业务体系，因为以前TCL的业务主要集中在中国和新兴国家地区，通过这两个项目合作，我们在欧美两个主流市场能够很快建立我们的营销体系和产业结构。同时能够有效的提高我们产品的技术创新能力，增加我们经济规模和成本的竞争力，这两个项目对我们最大的挑战就是一个跨区域文化的整合，如何能够做好这个整合，如何能够发挥这个效益，另外对TCL来讲，我们是作为控股的投资方，我们自己要尽快建立起全球业务的管理能力，同时通过整合发挥协同效应，尽快提高海外业务，主要是欧美业务的经济效益。另外一个两个项目的整合，虽然有很大的风险和挑战，刚刚刘总讲了，全球产业整合成功率大概只有40%，但是我们为什么做，我们觉得建立国际竞争力是企业发展的必由之路，因为全球竞争是我们必须面对的，今天我们面对的这些挑战和风险，我们今天不去面对他，今后还是要面对，通过产业整合，把握这个机遇，加快发展，我觉得对我们来讲胜算的可能会更大一些。最后我想讲强大的国家需要强大的经济体系作为支撑，而建立强大经济体系的基础是在每一个产业领域培养出更多中国的世界级企业，在这方面作为企业家我们责无旁贷，更需要社会各界更多的关心和支持。
曾子墨：看得出来，李东生先生是和刚才联想的柳传志先生一样，对于进军世界同样雄心勃勃，下面还是给大家一个提问的机会，有任何问题可以举手。
提问：我是中国经济报的记者，因为TCL可以说在近一两年以来，因为国际化的问题，引起国内不同行业的侧目和尊敬，包括前一段时间，威尔奇先生到北京的时候，您和他对话的时候有一个问题，关于并购的问题，威尔奇回答很有意思，TCL的公司就像他当年做雇佣的公司做不好，跨国公司的时候，TCL应该保持什么样的智慧规避风险？
李东生：这个题目比较大，我简单讲一下，做这个项目坦率的讲没有多大的把握，做这个项目，一个是整合，文化的整合很重要，把公司很大的业务和它的团队并入新的合资企业，这个企业要成功，重要的话要在内部建立很好的沟通，建立一个跨文化的整合，有一个共同的目标和行为准则，这一块正在努力去做，另外一个要发挥协同效益，汤姆逊彩电业务，阿尔卡特手机业务，在2003年之前公司亏损，而且亏损额度比较大，我们在分析对方业务亏损的原因之后，我们认为通过双方公司的协同效应，把我们的优势和对方的优势结合，他能够创造出更好的竞争力，以TCL，或者汤姆逊，或者阿尔卡特单独做，更有效应，如何把这个效应做出来是关键，现在我讲在座投资都是半信半疑，很大的疑惑，担心，关注，看着我们项目，我希望我们TCL整合汤姆逊和整个阿尔卡特项目，作为中国企业国际化有益的探索，能够为我们企业的成功，也为其他中国企业国际化探索出一条路子。谢谢。 TCL集团(资讯 行情 论坛)
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