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2004年环球企业家高峰论坛2004年9月24日上午在中国大饭店多功能11号厅
曾子墨：感谢贝殷思先生。刚才我们听过贝殷思讲过西门子在中国发展历史，西门子在中国的轨迹代表很多跨国公司在中国的发展轨迹，下面我们想非常隆重请出中国本土企业的代表，首先有请的就是柳传志先生，联想控股有限公司总裁有请柳传志先生。
柳传志：我很希望向张维迎教授学习，学习他控制时间，所以我现在多讲骨头少讲肉，这样对时间有保证。我讲的这个题目也是从联想来看中国企业要进入世界级企业的难题。骨头就是大纲了，思路是这样，就是说我们在2001年以前，联想是84年成立的，前面十几年发展很不错，到了94年以后开始发力，做到今天在中国市场占到27%，有三十几亿美元的营业额，到底是为什么，我想把这个为什么简单谈一谈，现在遇到的困境，速度没有以前那么快，到底是怎么形成的。简单讲80年代、90年代上半期，中国正处在经济转型的时期，由计划经济向市场经济转，市场化很快，但是我们现在主要竞争对手外企受到很大的遏制，主要当时在转换时期，中国事事要批文，事事要许可证，这时外企拿不到许可证，我们也拿不到，但是我们比他们有办法，即使到后来90年，中国的PC行业把关税降低了，这时候中国的市场环境依然不好，外企很难发力，举例来说，人民币跟外汇的对接，大概在94年左右，94年以前人民币和外汇是漂的，也就可能努力做一年业务，当努力用人民币换外汇的时候，把一年工作的抢走了，这是做企业的人很难发力，简单说，有点像龟兔赛跑，中国企业像乌龟，外国企业像兔子，为什么乌龟能赛过兔子，主要是竞争场地是沼泽地，外国企业难以发力，这是跟外企，跟国企，大的国企是另外一番景象，他们不能适应，他们不能适应的主要原因是原来他们国企相当于一间工厂，他的客户全是被上面分配的，他的任何资源，他们有许可证，有外汇的额度，但是所有的东西把手脚束缚着，等到开始发展市场经济的时候，客户可以选择自己的供货商的时候，他们遇到非常大的困惑，比如像我们这个行业里面的老大哥长城实际就是这样，长城在90年代初以前在提供的机器人们认为质量不好，我知道他们有苦衷，原因是为什么，他们必须按照领导的指示，必须要买国产的元器件，比如零盘等等，他们没法符合质量要求，他们被绑着，我们这些企业自称是民营企业，联想本来是国家投入国有的，但是我们是计划外的企业，科学院投入的，科学院不属于国家计划之内，国家说科学院不允许办公司，另外科学院给我们宽松的政策，我们把自己看待民营企业队伍当中，民营企业在这个阶段做了两件事，一个是喊，就是说国家的资源配给不公平，另外一方面我们手里是加紧了做，努力去适应当时的国家的体制，比如说生产要有批文，我们拿不到批文怎么办，像联想到海外去，在海外在香港办了一个公司，在香港进行生产，然后再打回国内就可以，又比如进出口批文，我们虽然拿不到，很多国营企业卖批文，我们可以买回来，尽管外汇的价格拿不到批文，拿不到额度，比例拿到额度贵两三倍的价钱，人家一个美元换三块人民币换一个美元，我们要八块钱，但是毕竟能够让我们正常运作，也就是说我们用适应的方法努力求生存，这是外企很难办到，同时我们做了很重要的事情，也许有些民营企业老板通过机制的变化，国家制度变化的时候，弄到了批文，弄到了外汇或者弄到了地，或者还弄到了证券等等，他们发了一笔财，他们带着过去，像联想一类的企业，比如海尔，像TCL，像华为等等，都是在这个时候抓紧了学习，学习国外企业管理的经验，来调整自己，比如像我们自己克服了很多困难等等，这样做的结果就是使得我们在那个阶段能够在竞争中占了上风，下面主要说的我们现在遇到什么困难。联想在2000年前后的时候，已经做到了市场份额占27%左右，营业额在30亿美元左右，但是像我们这样一个在香港上市的公司，是不能停的，投资人要求你六个字，利润持续增长，光有利润不够，我们现在一年12亿利润还是不够，还要增长，还要持续，因此我们必须寻求新的发展，对我们这样的企业想做到100亿美元在中国PC市场很显然很难，我们到底怎么做，就是两条路，一条路就是纵深发展(资讯 行情 论坛)，作为国际性的PC企业，另一条路在IT企业横向发展，我们先试着在IT行业里面，IT行业，包括比PC宽了，在这里面横向发展遇到什么困难，在IT行业里面要选择新的领域，市场发展空间一定比我们好，不然的话做这个行业也取得长期事业发展道路，比如说电信领域，他不大，我们进得去吗，在里面强手如云了，外国企业在里面发力，真的要进去的话，有更大的方式，按我们过去的方式进去发展有很大的问题。第二种做法在比较小的领域里面进入，一些小领域里面门槛不是很高，我们有可能进入，但是解决不了我们质量的问题，于是我们连续在若干个市场空间不是很大的领域里边去发展，做的结果是什么，我们资源不够分配，特别是领导人能力资源的不够分配，这样容易捉襟见肘，于是我们不得不退回来抓住做PC领域。张教授您多多给我们出主意。然后向纵深发展遇到什么问题，李总TCL在纵深发展，我们遇到的问题是品牌问题，因为讲台湾的PC领域都是OEM，中国有很强的品牌，我们要出去怎么形成我们的品牌，品牌是信誉的长期积累，要保证你产品的性能、质量、价格，再加上品牌的认可度，这时候才认你，而我们自己就中国本身来说，现在还是一个发展中世界的一个形象，我们中国产品被人看低一个档次，于是用更大的力量，更多的资金投下去，市场开阔，去做广告，这个不是少数量的钱，不是杨元庆口袋里几十亿港币能解决的问题，除了品牌的问题，还有人才的问题，现在在亚洲PC市场排第一位，进入国外及人才有积累的问题，这是一个难题，于是专家给我们指出一个道路，是不是用并购的方式走TCL的方式，并购有很大的难题，靠钱，如果配股的话，股市上投资的人干不干，他们接不接受你们的要求，再加上从股东来讲，配股很单薄，中国科学院我们的老板他们愿不愿意配股那种程度，这个钱本身是一个问题，第二个问题就是刚才几位学者讲到的关于业务整合和文化磨合的难度，全世界的公司整合成功的大概不到40%，真正取得成功发展40%不到一半，整合本身确实也是疑云重重，让我们感到相当的紧张，这就是难题了，好在联想在这些年来的 学习，不仅是学习了业务表面层业务的管理方式，也对管理基础进行了讨论，进行了研究，现在我们联想应该讲具有一个很好的管理基础，用我们自己的话说，有一个好的班子，有一套好的制定战略的方法，有一个好的队伍，因此刚才提了这些难题，有解吗，我们正在做的解的过程，因为是过程，所以不便宣布，我想不出版年，联想的具体的开拓性的战略必然浮出水面。
曾子墨：的确只有骨头没有肉，所以把时间留给台下各位嘉宾提问，同样只有一个问题。
提问：你好刘总，我是经济观察报的徐惠林，这里想问一个问题，您在对比杨元庆郭维的表现，能不能点评他们两个，如果可能的话，您描述一下五年或者十年之后的联想。
柳传志：第一个问题，我最好不要，跟郭维夹着两个人谈，人多了不能谈。十年以后，我联想一定要进军到五百强之中，是强，不仅是大，而且一定强。 联想控股
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