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2004年环球企业家高峰论坛2004年9月24日上午在中国大饭店多功能11号厅
曾子墨：非常感谢张松涛先生，大家对环境保护，对生态平衡的问题特别关注，在经济发展和保护之间要权衡，不是一件简单的事情，但愿在中国未来发展的道路上，在这方面探索出一个很好的道路，接下来我们就请长江商院长项兵先生演讲。
项兵：今天非常高兴参加这次盛会，也非常荣幸有这次机会跟大家交流一下，对中国企业未来的看法，我也好，包括我的同事，第一位中国的民族企业在什么情况，第二个问题，从国外公司合作如何有效利用新型产出合作，这是我第二个问题，今天我希望用15分钟的时间介绍一下我对中国民族企业发展战略的看法，有些观点可能太民族了一些，对在座的跨国公司企业，因为中国经济的发展，如果中国民族企业发展不起来，中国实现强国目标难以实现的话，跨国公司要想在中国持续发展，这是很难的，其实大家都是这样，这是同等重要的，我想谈三个问题。第一个问题中国民族企业发展的历史性机遇。第二民族企业最大的挑战是什么，第三谈一下我最近做的一些研究的思考，中国民族企业要想提升自己的竞争力，打造自己的区间做什么事。
第一，中国民族企业的历史性机遇在什么地方，大家知道我们有13亿人口，如果13亿人之中有一半挣钱不要命，挣钱不要命，有人说资产负债，这点的话，企业在座的官员和企业家，一个有效CEO，一个有效的政治领导者，人多不是负担，是资产，我说我们中国人比较重视现在的财产，比如说人均资源不够，但是市场很小，你看看日本，韩国，他们的人均占地还少，照样比我们强，所以人多不应该成为我们发展，我们不够强大，所以领导者无论是政治家还是企业家，在座的都是政界领袖和企业家的领袖，经济发展，我们已经成为世界最重要的加工厂之一，这是何等重要，从加工厂到今天这个思路，已经充分证明，我们的供应人才，中国新型二指产业的经济，包括我们在其他经济市场，亚非拉市场，都为我们发展提供了良好的机会，从国内市场来看，过去20多年来改革开放，主要提供在消费市场，而将来中国市场下一步最大的问题至少来自于两大市场，第一装配企业，到目前为止还是国企占主导地位，到目前为止，这个问题还没有问题，第二大类战略性就是服务业，这里包括我们的电器，包括金融，包括卫生，包括媒体，我们在电信业的成功，通过放松管制，给finance.sina.com.cn/110/2004-06-22/337.html" target=_blank>中国电信带来如此大的变化，这是很好的转变，我经常跟他们开玩笑讲，促进中国经济的快速发展，仅仅依靠放松管制解决中国经济发展问题是不行的，从国外市场来讲，我们过去20年的经济，包括我们很多新的生产力成功的经验，都对中国企业技术、战略，其他的新兴市场提供了良好的基础，当然个别企业好在比较有钱的企业，在主流产品，主流市场方面也相当成功，包括我们在座的华为，华为是主流产品，现在主流市场包括西欧和美国市场取得一定的成功，包括finance.sina.com.cn/nz/TCL2/index.shtml" target=_blank>TCL取得了一定基础，另外经过20年的改革开放，来自全世界各国管理商，非常顶尖的企业，给我们带来很多管理模式，管理的理念。美国的通用finance.sina.com.cn/nz/autoindy/index.shtml" target=_blank>汽车，可口可乐，我们来自美国的finance.sina.com.cn/110/2004-06-18/381.html" target=_blank>爱立信，finance.sina.com.cn/110/2004-05-14/110.html" target=_blank>诺基亚，来自日本的，来自韩国的，全世界管理上18般兵器都在中国进行操练，如果中国学这个速度是比较快的，这给我们学习提供了非常良好的机会，再加上从五四运动，包括文化大革命给我们带来的思想空前的高涨，在座的比我年轻，包括比我年长的，我们现在有更多的人在学习，这对我们有利的。中国的制造业尽管取得非常大的成就，但是一切利益向前方看，比过去面临的挑战要大的多，到目前为止中国的制造业之最多是一个车间，没有核心技术，没有研发能力，这是我说的三块板的问题，同时我们没有强大的国际品牌，没有国际的分销渠道，这B版的问题，在座很多企业家其实是制造的，所有的制造是往两头走，做中间的很难，挣钱不多，中国企业在国内市场到价格战，出口到国外，国外反倾销又回来，这是我说的三块板，如果三块板的问题解决不了，以民族企业为代表的民族制造业的发展前途基本上可以盖棺定论，我们有可能从计划经济的鸟笼走进市场经济的鸟笼，我们的战略空间可以彻底挤压掉。
同时国际竞争和民族企业留下非常短的时间，五年到十年以后，也许在很多全球竞争的行业，国内国外市场不和，到那时候我们必须问自己，我们凭什么能活下去，所以现在不要看基业长青，必须要问一下在全球竞争的行业，五年之后，我们凭什么能活下去，这是我们应该问的问题。从国内市场来讲，我们的通讯交通越来越发达，越来越有利于阵地战，而跨国公司在阵地战有优势，跨国公司在中国的投入越来越大，跨国公司全球CEO对中国市场的挂靠越来越多，派来中国的人越来越有优势，跨国公司投入中国的技术越来越先进，同时在全球来看，给我们仅仅靠劳动力成本来竞争替代者越来越多，我们会有越南，有柬埔寨，会有罗马尼亚，20年以前，巴西的发展热潮和我们现在一模一样的高，这是我们应该考虑的，很多顶级跨国公司将来五年或十年可能是现有资源的打报告，不是五年十年以后没有新的finance.sina.com.cn/110/2004-08-31/408.html" target=_blank>微软，没有新的因特尔出现，会有的，包括昨天参加会的时候，一个朋友说，我们中国可以抓一些技术跨越的机会，我们可以追上赶超世界领先机会，我说这句话可能太乐观了一些，我说比如说，美国有强大的资本优势，强大的人才时优势，强大的流程优势，可以先行三年，如果真的看好这个行业，我追上你，不在话下，不要认为一个新的技术机会就有可能给中国带来跨越性的机会，机会对我们是根本的，但是对美国，对德国任何国家同样是机会，在五年到十年以后，国内和国外市场不分的前提下，我们的相对优势在什么地方，中国劳动力便宜，中国的企业可以用，跨国公司同样可以用。我们的管理上很多基础的东西还没有到，包括国企的改制问题，到目前还没有做到位。我们必须保证核心决策层真正关心企业，人认准钱也好，持股高低也好，都是手段之一，如果高层决策层和股东是同床异梦的话，中国的企业永远是昙花一现的企业，解决不好长期发展的问题，在流程方面有很多的弱点，99年的时候我看到比较顶尖的企业，当时办年度预算彻底做到位不多，更为重要的我们民族企业缺的是大企业有限的流程，没有流程的话，一旦尽失，我们finance.sina.com.cn/110/2004-07-09/318.html" target=_blank>联想是自己的技术，我们华为是靠借了finance.sina.com.cn/110/2004-07-18/279.html" target=_blank>IBM，以及顶级高层管理人员的技术，我们finance.sina.com.cn/wealthperson/2004-04-08/20.html" target=_blank>李东生李总也在这儿，我跟李总交流过这件事，李总说过我们finance.sina.com.cn/110/2004-06-18/371.html" target=_blank>阿尔卡特手机业务，就是靠我们自己，国际竞争给我们留下的时间太少，没有时间一步一步练出来，就是收购阿尔卡特手机业务，所以大战略之一就是他们留下的流程，他们对阿尔卡特竞争合作各种各样的技术。时间这么短，我们在这么短的时间内解决这么多的问题，我们挑战比跨国公司面临大的多，我们必须解决在没有核心技术，没有强大的国际品牌，没有这么多的国际化人才的经验的前提下，来解决中国企业跨越问题。在上个周的时候，在中国五百强发布会上，我讲了这个观点，几个老总提了问题说，项教授，我们起步很晚，不要要求太高，不要和项教授说，中国跆拳道起步晚，中国跆拳道比赛就另起炉灶，我们非常关心跑在前面的中国民族企业和民族企业家，来之不易，如果他们倒下的话，我们怎么有可能短时间之内会起来另外一拨，竞争对手会给我们时间吗，和竞争对手讲，竞争对手不会手下留情，不会跆拳道起步晚，会多给你十年，会给你二十年，不容易，中国的民族企业真正起来的话，我希望插一句，我们一定要改变我们的心态，一个伟大的民族必定是外向型的民族，一个伟大的民族绝对不能停留在我们仅仅相互掐，你掐我，我掐你，在全球更有效的整合资源，培养一批企业，使得中国企业在全球资源整合之中，战略更有利的地位，应该是我们最优先考虑的政策之一，我们本来在处在优良的窗口和绸缪的心态，要向韩国学习，经过东南亚金融风暴的洗礼，韩国重组企业目的使finance.sina.com.cn/110/2004-05-14/134.html" target=_blank>三星变得更为三星，finance.sina.com.cn/110/2004-07-09/320.html" target=_blank>LG变得更为LG，重组不是挂三星，三星是韩国的三星，LG是韩国的LG，一定让全球知道。我们国内的民族企业在国际上的差距是非常巨大，而跨国公司是我没有时间，三代四代的问题，我强调一点是时间的关系，我问我们的老总，我们老总说，美国的跨国公司能够在全球整合人才，如果美国的跨国公司在我们中国用的中国人才，对我们中国的民族企业用的中国人才更棒的话，我们怎么有可能变成世界，我把这句话说清楚，全球人才为我所用，同时在中国用的中国人才，比中国企业本土人才更棒的话，我们中国企业凭什么成为世界，我们国家凭什么成为世界，我的这些问题没有办法，值得我们好好考虑。要应对下一拨的挑战，我希望提两点，我最近讲的比较核心，新洋务，一定有全球的视野，有全球的视野才有可能做到全球资源的整合，前段时间在振兴东北论坛的时候我说，如果仅仅把沈阳人民的聪明才智发挥出来，怎么抗衡全球整合资源的优势，一定有全球视野，全球视野变得如此重要有两个点，一个全球市场化，链条产业如果成为世界的企业诉求的话，没有选择的，全球的视野，加上打造全球整合资源的能力，这是任何一个中国企业家要打造，为中国打造企业必备条件。日本德国靠制造流程独步天下，法国意大利靠高端设计，美国靠市场营销，靠品牌，靠强大的资本市场，我们中国的企业振强之宝在什么地方，这叫世界级的企业，这不仅仅是销售收入，有世界岌岌的品牌，同时给员工带来这么高的收入凭什么，我们的阵山之宝在什么地方，有了全球的视野，我们有着勇气，承认我们中国认不是在所有方面都是优秀的，我们必须学会借力打力，以强制强，有时我们必须放弃独立做手术更新的思考，包括流程的问题，包括研发的问题，洋人不会把最先进的东西给了我们，即使给了我们也是随时落后，我们需要的不是技术，需要的是研发能力，是技术的再生能力，比技术重要的多的多，而这一点仅仅靠这点研发是不够的，我们第一缺钱，更重要的是缺的研发流程，缺研发的团队，缺乏研发的境界、精神，因为一个国家的强大不是靠一个项目突破，必须靠着面子突破，而这些流程都是不可或缺，这些经验不可或缺，我们提出有条件的企业，以市场换主角，以市场换研发能力，不是以市场换技术，有条件的。TCL收购阿尔卡特收购，新东方收购现代电子，秦川集团收购美国的集团卡，都是类似的。我们的优势是什么，我们将来五年十年之中，最大的杠杆是订单，在全球的比重是非常之大，所以我当时希望在订单分配方面，多多倾斜一些中国的民族企业，在剩下五年到十年之中，可能给我们最后一丝机会，靠这个订单，以订单换主角来解决中国企业的跨越式发展的问题，当然不是每个企业都有成为世界顶级，也不是每个行业都有这样，比如说华为不可能收购爱立信诺基亚，不是所有的行业，必定要换个思维，因为仅仅靠合作的方式以市场换技术，几乎是等死的战略，50%的控股，70%的控股，90%的控股，以前还有系统集成能力，现在只能做螺钉螺帽，系统集成能力一旦换掉，收回很难。换个思路很重要。希望我今天讲的问题，对大家且的发展有所帮助，不要认为我是悲观者，对企业发展增进信心，我提出问题，让大家静下心目来考虑，我们的机会在哪里，我们的最大挑战在哪里，最大的挑战是在整合方面下些机会，最大的挑战是整合，高端人才攻心为上，在座的企业家除了对毛主席尊敬以外，除了对孔老夫子尊敬以外，研究一下西洋九月西方的文艺复兴，你的知识面必须张过狂，好的文化基础，我们同孔老夫子有何不同，到现在的思想解放，应该有这个信心，希望在座的企业家在尽管的时间内能成为真正的世界第一，中国真正成为世界级的企业，谢谢大家。
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