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——从“华龙模式”看民企之路
夹缝里求生存
——华龙的边缘战略
从农村包围城市到最后夺取城市，华龙仅用了十年时间，而沃尔玛用了20年。之所以要提沃尔玛，是因为华龙所走的路径与它有着相当的类似。世界500强第一的沃尔玛，也是诞生在美国中西部一个偏僻的小镇上，老板山姆一直秉承“让穷人消费得起”的宗教情怀，靠着“冥顽不化”的低价战略建立了一个庞大的“超市王国”。在前二十年的漫长岁月里，他的店只在各个小镇上开，从不进大城市，只到二十年后才开始进城，有人评价这几乎就是毛泽东式的战略。
十年前的范现国也走了同样的一条道路。在他起家的1994年，康师傅和统一几乎封死了高端市场，对实力不够、蹒跚学步的华龙来说，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手，也就是抢占空白点。十年来，华龙甩掉统一并最终撕开康师傅的口子，靠的就是这个“边缘战略”。事后证明康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，华龙却胜利了。华龙的启示就在于创业者如何避开锋芒而发现、创造、填补市场空隙。
说实话，十年前的范现国从起步的那天起眼睛就没离开过城市，他的“农村包围城市”只是个策略，而“夺取城市”并走向世界才是他的终极目标。当普通老百姓看着1元一包的康师傅只能咂吧咂吧嘴时，他心中想的只是如何让他们也能便宜地吃到好一点的方便面。而这种“价低质不低”的战略也正暗合了山姆“让穷人体面消费”的商业思想。
这是范现国的经营理念，也是他的做人信念。有一年，国际棕榈油紧缺，而方便面销售形势却异常火爆，采购部进了一批符合国标但不符合企标的次品油，范现国发现后勒令退回，宁可停产一天损失几百万。范现国常对员工说，我们从事的是“良心事业”，我们必须对出厂的每一包产品负责！生产部门的工作人员曾经想用提高刀速的办法来快速提高产量，而范现国坚决不干，他说：宁愿客户挤破门，质量不差半毫分。华龙能从低端一路走到高端，靠的正是这种拗劲。十年来消费者给了他热情的拥抱，一年72亿包的销量使华龙面真正成了中国人“天天见”的方便面。他就这样靠打“时间差”打进了北京，冲出了国门，在康师傅和统一的夹缝里建起了他的“方便面王国”。
没有传奇的企业才最优秀
——华龙的“雪天开车”论
这几年，我们看惯了一个个民营企业从快速兴起到快速灭亡的悲喜剧，从三株到旭日升，从巨人到太阳神，各领风骚三五年，只有传奇没有传承。改革开放给压抑的中国人带来了释放，也带来了盲动。在速度和求稳之间，如何找到平衡点，是考量一个企业能否成为百年老店的最根本节点。华龙这十年可谓发展很快，但从不莽撞。相反，他们很注意稳扎稳打，充分利用已有优势，决不为贪大而求快。
事实上，范现国一直强调要把华龙办成中国乃至世界最好的，但不是最大的。他在华龙成立之初就曾说过很怕规模太大而造成管理不善，因为确实有很多大公司虽销售额节节上升，利润却节节下滑，而华龙却保持了销售额和利润同步上升。那么华龙又是怎样把握这个度的呢？范现国有个著名的“刹车理论”，他说经营企业就像下雪天开车，看到路边其他的车出了事，就要知道减速，不必等到自己也翻了车才知道要小心。到了十字路口就应当换档慢行，尽量避免紧急刹车，企业同样如此。在他看来，作为一个成熟的大企业，应当追求一种平稳而快速的发展，要避免大起大落。他常说的一句话就是“智者用教训避免流血，愚者用鲜血吸取教训”。
但凡成功企业大都有着一大堆传奇故事，而华龙却没有这样的传奇，因为范现国不是个喜欢走弯路的人，这也使得华龙十年来几乎没有过什么大的挫折，他说，一个企业只要经受两次大的挫折，就可能一蹶不振，没有传奇才是企业的幸事。这颇有点像世界工业化的巨子——德国巴斯夫公司的特点。该公司尽管创造了传奇式的业绩，可从来没有传奇式的行为，从不搞轰动性的大变革，而是以碎步小跑一路领先。华龙追求在任何时候都没有激动人心的事发生，这说明企业在运行过程中时时处于正常状态。正像范现国所说：世界总是靠热情和冲动来改变，靠理智和冷静来维持。
正如优秀的民族看不到鲜明的个性一样，也许这种没有传奇的企业才是最优秀的企业。
就看员工服不服老板
——华龙的企业文化
谁都知道创业容易守业难，今天的华龙已是拥有2万多名员工的大企业，已是全国人大代表的范现国头上也带了不少红帽子，不少国外企业到这个地步都免不了要染上“大企业病”，何况是先天不足的中国民企。在这点上范现国一直很清醒，他不仅自己到北大清华学习ＥＭＢＡ课程，还不断把他的中层以上干部也分期分批地送到那里充电。在培训员工上他从来都是舍得花钱的，这在全国的民营企业中是不多见的。不少老板担心会替别人培养人才，他不怕，事实上华龙就有不少从国内知名企业过来的人，他这里也有到其它企业去的人。
范现国认为人才不是企业的私有产品，你不可能强留，要靠吸引，也就是他常说的“待遇留人、事业留人、感情留人”。他说一个企业的发展有人治、法治、文治三个阶段，华龙的前十年走了一条可持续发展的路子，而企业要发展到文治阶段，也就是要在健全制度的基础上靠企业文化来凝聚人心，也就是要进入“以人为本”的时代。在他看来“成功靠胸怀，发展在用人”，当初为了说服朋友们干方便面，他曾表态，成了算大家的，赔了算我的。可以说多站在别人角度考虑问题，用规则说话，让每个人都有发展是他能驾驭好这么大一个组织的执行力所在。他说，企业文化说到底就是员工服不服老板，如果你立不住，不要说迁“都”北京，恐怕你连隆尧县都走不出去。
靠“引狼入室”突破民企瓶颈
——华龙新思维
早年的邢台大地震是从隆尧爆发的，而华龙的厂址就建在当年那个震中所在的乡镇。今天，当地人把华龙的崛起看做是隆尧的又一次“地震”，而且是他们所希望的“经济地震”。华龙所在的西范村也是在这十年间，跟着华龙圆了工业化、产业化、城镇化的梦。而华龙日清的诞生也无疑是在圆着范现国“一个食品消费大国不能没有世界级食品大企业”之梦。华龙的崛起，带动了优质麦种植、面粉加工、肉牛养殖、造纸、运输等相关产业的迅速发展，直接或间接创造就业岗位十余万个，年转化小麦达180万吨，已成为农业产业化国家重点龙头企业。不可否认“华龙模式”为解决三农问题提供了一个极好的范例，今天的华龙不仅成为河北省的一张民企名片，也是转型期中国农业产业化的一张名片。
华龙的十年佳绩，创始人范现国功不可没。有一位经济学家称他为“成本控制专家、营销战略专家、人力资源专家”。日清食品株式会社社长安藤宏基也对范现国赞赏有加，“在中国有众多年轻的优秀企业家，我们发觉范先生是之中的佼佼者，所以我们选择了华龙，这是原因之一。”而中国食品科技学会秘书长孟素荷也有一句话，“华龙最大的资本就是范现国和他的理念。”
而范现国的理念不仅折服了他的员工，也折服了中国的面食行业。就在本月8日于广州召开的第五届中国面制品产业大会上，世界方便面协会中国分会正式宣告成立，华龙日清食品有限公司董事长兼总裁范现国，被来自全国各地的400多位与会的方便面及相关行业的代表推举为首任会长。“大家一致推选范现国，是河北的骄傲，小麦大省培育了一个好企业，培育了一个好企业家，华龙让河北实现了从小麦大省到面制品强省的转变。目前我国方便面的生产量是日本的8倍，仅华龙一个企业的生产量就和日本一个国家的生产量持平，世界方便面行业中理应有我们中国企业的声音。未来几年，大家希望在范会长的带领下，让中国成为制面业强国。”中国食品科学技术学会秘书长孟素荷女士如此说。
从乡间田野迈向国际舞台，范现国要在下个十年带领他崭新的华龙日清公司以及整个中国的制面行业参与国际循环了。而与世界最大方便面企业的合资行为，也是一次“引狼入室”，这也是他试图向现有民营企业体制瓶颈、经营瓶颈、管理瓶颈突破的“华龙新思维”。
产品从农村到城市，总部从隆尧到北京，品牌从中国到世界，华龙的十年，是中国民营企业大腾挪的十年，是中国的草根阶层从压制到解放的十年。
华龙之路，无疑是中国民企的一条跨越式发展成功之路。
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