西门子先生，你在中国走慢了！

　　作者：宫惠民

　　是该出新战略的时候了！

　　西门子在华第一家长期办事处年满100岁，改革开放后再次与中国巨龙长期携手到2005年也要20周年了。与其他跨国公司相比，西门子在中国拥有更宽松的发展环境，中德关系 的稳固发展为西门子在中国扫清了大部分的路障。

　　但是，与各个领域的竞争对手以及众多来中国淘金的500强跨国公司相比，西门子在华战略的制定和实施却已然落在了后面。

　　1985年，牛年，西门子回到已经改革开放的中国，当年创造在华年销售额相当于1亿欧元，近20年后的2003年销售额是33亿欧元。这个数字看起来不错，但在笔者看来，对于拥有广泛的业务集团、并已经重新进入中国20年的西门子而言，这个数字并不值得庆祝。

　　这家在中国公众形象颇佳、几乎没有丑闻和负面报道的德国公司，发展速度却远落后于他们在上海建造的，高速奔驰着的磁悬浮列车。

　　西门子这次所公布的未来蓝图，已经是众多竞争对手前些年在中国市场所做的功课，他们既在中国做生意，又在中国生产产品，既在中国培训人员，又在中国进行研发，俨然已是“中国优秀公民”。

　　多元化的工业巨头GE是西门子最大的竞争对手之一，摩托罗拉、诺基亚、飞利浦、三星等企业则分别是西门子在通信、照明、家用电器等业务领域的相关性竞争对手。把他们相比较，我们可以把西门子的战略调整看得更清楚。

　　投资与销售不成比例

　　市场拓展战略是西门子中国“利润与增长”框架的第一条。

　　在跨国公司中国竞争布局日益成熟的现在，通过增加在中国各地区办事处的办法无疑是虎口夺肉。这一传统的市场开拓战略能否为西门子争夺到预计的市场份额，还很难说。但填补区域尤其是中西部、东北等地的经营机构空缺，倒是顺应中国经济政策，发现新商机的必由之路。

　　各地尤其是西部和东北地区巨大的基础设施建设需求，也许是西门子进行市场拓展的主要动因和目标。而对中国通信市场、家电市场和照明、医疗市场充满憧憬的西门子通讯和信息集团、照明和医疗业务，也期待着更多的分支机构为当地消费者提供更方便的优质服务。

　　与西门子一样拥有广泛的多元化业务的GE已经在中国投入了15亿美元，而西门子仅仅为6.55亿欧元，GE在中国的投资额已经是西门子总投资额的2倍还要多。

　　后来者居上，GE自进入中国市场之日起就带来了中国战略。杰夫.伊梅尔特在他从杰克.韦尔奇手中接过GE权杖的就任宣言中，7次提到中国在GE战略中的重要性。2002年，GE塑料、GE工业系统等多个业务集团的亚太区总部搬迁到中国的上海；2003年，GE在全球第三个大型研发中心在中国宣告开张，总投资达6400万美元。按照GE的计划，2005年GE将在中国完成采购50亿美元，投资50亿美元。若能顺利实现，比西门子晚到中国6年的GE，却将在各项指标上赶超西门子。(见图1)

　　如今，中国也已经是飞利浦、三星、LG等500强跨国公司除其本土国家之外最大的投资对象国。巨额的投资为各跨国公司在中国市场抢占了制造、研发、人才培训、经营本土化、服务等整个产业和市场链的制高点，创造了令人兴奋的市场业绩。

　　而事实上，拥有众多业务集团的西门子，涉猎中国改革开放发展最快、最有潜力的所有领域，但33亿欧元的销售业绩与西门子的全球工业霸主的地位却极不相称。中国庞大的电力建设、交通设施建设等机遇尚没有为西门子培育出骄人的业绩；同时，通信领域的巨大商机也没让西门子尝到甜头，相反，摩托罗拉、诺基亚、爱立信等任何一家通信公司都取得了比他们更耀眼的成果。

　　人才本土化不坚决　高管全是德国人

　　西门子总裁冯必乐提出的未来中国“利润与增长”战略中第三点是“人才本地化战略”。其实早在1904年，西门子就在上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。如今，上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。1997年，为了培训与发展本土人才，西门子在北京成立了其遍布全球的西门子管理学院。在大量雇佣本土员工，培训和发展本地管理人才等方面，西门子着实值得骄傲。(见表1)

　　但在人才本土化的硬指标上，西门子却早已落后于竞争对手。西门子(中国)公司的最高领导层——管理委员会中，看不到一个本土人(即使是香港和台湾人)的面孔，由1名总裁(贝殷思)与5名副总裁组成的管理委员会是清一色的德国人。

　　而在西门子的竞争对手GE、摩托罗拉、诺基亚等公司，位居副总裁以上职位并跻身中国公司最高决策层的本土高管的身影比比皆是。甚至于，摩托罗拉、飞利浦、诺基亚等中国公司的总裁都是由本土人才担任。

　　西门子中国的份量不够

　　20年天翻地覆的变化，已经使中国成为众多500强跨国公司全球战略中的举足轻重的组成部分。同样来自德国的大众汽车，进入中国20年，已经使中国市场成为其全球第二大汽车市场，超过美国和意大利；在通信领域，摩托罗拉、诺基亚全球第二大市场在中国，爱立信全球最大的市场在中国；飞利浦、三星、LG、柯达等全球第二大市场在中国。

　　中国市场的现在以及将来在各跨国公司全球战略中的份量，已经表现在中国在其全球组织机构设置中的位置。即使是中国市场销售额目前只占全球业务一小部分的GE，GE中国公司总裁孙礼达同时也是GE全球副总裁；摩托罗拉中国公司的领导人中多人同时在摩托罗拉全球领导层中位居执行副总裁、资深副总裁、高级副总裁等高级领导职位；三星公司全球“最高三人团”成员之一的李亨道会长亲自来到中国，领衔三星中国总部会长……

　　而拥有近30年亚洲经历的西门子中国公司CEO贝殷思，虽然只用了总共6.55亿欧元(累计)的投资就为西门子取得了33亿欧元(2003)的巨大回报，但在西门子的全球战略中，却并没有为西门子中国设立全球副总裁的位子。看来，西门子在中国要走的路还很长。

　　研发还需“一体化”

　　作为西门子“利润与增长”战略的第十项措施，西门子将加强在中国本土的研发工作。也许西门子终于意识到在中国本土研发的瓶颈，试图奋起直追。短短10年光景，几乎所有跨国公司都开始把全球性的研发机构设在中国，并为其在中国的业务产生了巨大的推动力。(见表2)

　　GE在上海的其全球第三大研发中心，驾驭28个世界一流的实验室，为在中国的全球采购提供技术支持，并成为GE总部之外最大的培训发展中心。

　　“一体化”的西门子与GE相比，在中国还没有整合的、统一的研发机构，来主导所有业务集团在中国的研发活动。从独立研发机构的设立时间上，西门子都在相关领域竞争对手之后。从研发机构的数量上，西门子更远远落后于摩托罗拉、诺基亚等公司后面。

　　本土采购　还缺一个中国采购中心

　　同样，在中国本土采购上，西门子的在华新战略也试图通过成立中国采购中心，增加采购额。IBM、DELL、沃尔玛等各领域的跨国公司都已在中国设立了中国采购中心，每年在华采购额都远远超过拥有7大业务集团的西门子。目前，西门子在中国的采购仅仅为10多亿欧元，远远落后于各跨国公司。与GE相比，GE2003年在华采购额约为40亿美元，是西门子在华采购额的近3倍。本土采购除了支持各跨国公司海外机构，更是跨国公司在华国产化率的重要表现指标。(见表3)

　　西门子是最早进入中国、融入中国的500强跨国巨头之一，与中国有着长时期的友谊。1937年，日军侵华占领中国南京城期间，制造了人类史上惨绝人寰的“南京大屠杀”。危难之时见真情，在1937～1938年，作为当时西门子公司驻华总代表的约翰.拉贝被推选为南京国际安全区主席，为中国难民提供人道主义的救济。并在1939年为上海、南京、北京、天津、青岛、广州、长沙、南昌等地的医院提供医疗诊断器械和设备。

　　作为一家既有着悠久传统，又不失创新精神的世界工业巨子，没有理由在这场跨国公司与中国龙的激情舞会中由耀眼璀璨的明星沦为市场的追随者。那是包括笔者在内的所有关注和喜爱西门子这个品牌的人不愿意看到的。亡羊补牢，未为迟也，不管是迟到的战略，还是过时的蓝图，只要有梦想，只要有行动，就还有希望。

　　(宫惠民，管理新著《用人大师》的作者，长期致力于跨国公司研究。)