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宫惠民
跨国公司大中华区战略的成功实施，表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。
统一与集权
大中华区战略不应该再是虚拟的概念，而必须从本质上改变跨国公司的全球架构图，使大中华区成为跨国公司全球架构中新的一支。基于区域市场考虑，大中华区有着相同的文化背景和类似的消费习惯，迟早要实现政治上统一的大中华区市场要求跨国公司必须做出实施大中华战略的决策。实施大中华区战略的跨国公司要保证区域市场的统一，集中管理权于区域总部，而不再各自为政、三套班子，为在大中华区开展经营活动创造制度上的保证。
大中华区人才共享
建立了大中华区的组织架构之后，实质性的措施就是人力资源的大中华化。现在，实施大中华区战略的跨国公司里，是香港人、台湾人还是内地人担任大中华区的CEO已经不重要，重要的是实施大中华区战略的跨国公司必须把中国内地、香港、台湾等整个大中华区的人力资源看做一个统一的整体。在人力资源的开发、培训和发展上必须遵照统一的战略来实施。统一的人力资源战略的实施事实上将节约大量成本，更能实现内地、香港、台湾各地人力资源的自由交流。港台的经理人显然比较训练有素，他们既具备运作跨国公司的技能，也了解大中华区的文化，他们显然是潜力巨大、高度增长的内地市场所急需的成熟人才。而成长中的内地人才显然对于设在中国内地的制造基地和研发中心更具备成本优势。
经营大中华化
面对由三个区域市场组成的大中华区市场，实现本土制造显得至关重要。而与港台相比，中国内地显然更具备进行本土制造的条件和优势。现在，摩托罗拉、诺基亚、飞利浦、三星、LG等众多500强跨国巨头都已经在中国内地建立了世界级的制造基地，不仅仅满足大中华区市场的巨大需求，更为其全球供应战略提供支持。
面对大中华区的本土采购也是实施大中华区战略的重要步骤。如今，跨国公司的采购已经趋向基于供应链的管理，市场竞争已经促使制造商在几天甚至几小时内而不是几周内做出迅速反应。从这个意义上讲，基于大中华区的本土采购至关重要。已经有越来越多的跨国公司把国际采购中心设在大中华区的中国内地，本土采购克服了空间和时间的瓶颈，成为跨国公司实施大中华区战略的重要支撑。
同时，是否已经在中国设立全球性的研发机构也成为衡量跨国公司是否能够赢得大中华区未来市场的重要标准之一。
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