第十章 沉默的开场白

　　你可曾想过，在领导、团队协作、沟通、信任、忠诚、激励等等方面，企业之所以总是处理不佳，其实根源只有一个——领导者习惯性的自我欺骗。这正是新浪授权独家连载的《跳出盒子》一书所揭示的惊人观点。

　　31.三人会谈

　　“嗨，汤姆！”当我们一走进大门的时候，巴德就亲热地和我们打招呼，“午饭吃得不错吧？”

　　“还行，就是事情太多时间太紧了。”

　　“真的吗？我倒想听听看。”

　　“嗨，凯特。”

　　“嗨，巴德，”她边说边走到小冰箱去拿果汁，“抱歉，我打乱了你的计划。”

　　“其实，我没想把你的到来当作一个意外的惊喜瞒着汤姆。因为我不敢确定你是否能来，所以没有事先告诉汤姆。你能来，我真是高兴。”

　　“好吧，那我们都坐下来开始吧，”巴德继续说道，“已经耽搁了一会儿啦。”

　　我仍旧坐在上午坐的那个位子上，背对着窗户，坐在会议桌中部。见我这么做，凯特打量了一下房间的大小，建议我们都靠近白板一点儿坐。我只好听她的，往白板那儿挪了挪。

　　凯特在桌子那头最靠近白板的位子坐了下来，我坐在她对面，依旧背对着窗户。她示意巴德坐在我俩中间，也就是主持人的位置：“过来，巴德，主持会议的是你哦。”

　　“我倒是希望你能接过去呢，你做得可比我好。”他说。

　　“哦，不。我只是偶尔列席，这儿你说了算。我过来是帮你鼓劲儿的，也来重新学点儿东西。”

　　巴德在主持人的位子上坐下，他俩相视一笑，显然很喜欢互相开些这种善意的玩笑。

　　“好吧，汤姆，在我们开始新的内容之前，你跟凯特说说我们上午的进展吧。”

　　“好的。”我边说边迅速理了一下思绪。

　　我告诉凯特，上午巴德教了我有关自欺行为的事：比如说，在某一特定时刻，我们是如何以自欺或不自欺的方式来待人接物的；然后，我引用了巴德在飞机上的例子，来说明不管外在行为如何，我们内心的感受，也就是是否以自欺的方式来待人，才是造成行为效果巨大差异的根本原因。

　　“巴德反复强调，”我继续说道，“一个企业组织的成功，关键在于其员工是否能摆脱自欺的困境。同样，作为一个领导者，他的影响力也取决于这个。”

　　“我可以告诉你，我对此深信不疑。”凯特说道。

　　“我也是这么觉得的，”我赞同地说，“不过巴德也说，自欺行为是企业组织中各种常见的人事问题的核心。我得承认，对此我还不是很清楚。还有，刚才在路上，你说查格罗姆的许多工作，诸如报告流程、战略评估，这些都是以此为基础的。老实说，我对这个概念倒真的还很模糊。”

　　“我猜你对这点也不是很清楚，”巴德看上去有点儿暗自得意，“今晚我们下班回家的时候，你就会有所认识了，起码我是这么认为的。不过在我们开始新内容之前，你说你中午很忙，愿意说来听听吗？”

　　“对，我正是打算说说呢。”

　　32.默不作声暗示着什么？

　　于是，我又继续说起谢乐尔和乔伊斯的事情。巴德和凯特津津有味地听着，我得承认，我也越说越兴奋。

　　“本来一切都不错，不过后来……”我想也没想，就差点儿说到自己和劳拉的事。还好，我及时改口。

　　“后来，我给一个人打了个电话。”我说。

　　巴德和凯特期待地看着我。

　　“我不想多说这件事—它和我们的主题无关—我打电话给她只是想和她说说话，不过她似乎已深深地困在盒子里，后来把我也拽了进去。这就是打电话所发生的一切。开始，我摆脱了自欺困境，和别人打交道有了那么两次成功的经验，于是我就想给她打电话看看她在做什么。可是她似乎不领情，硬要把我拉入自欺困境之中。在那种情况下，我也无能为力了。”

　　我本想听听巴德或是凯特能对此发表点儿什么评论，可是他俩都默不作声，似乎还在等我继续说下去。

　　“事实上，那也不是什么大不了的事情”，我说道，“只不过那件事让我有点儿困惑。”

　　“困惑什么？”巴德问道。

　　“困惑该怎么运用自欺理论，”我说，“就是说，如果别人不停地把我们逼到自欺困境之中，我们该怎么办？我想知道，当有人诱使我困在自欺困境的时候，我该怎样才能摆脱它呢？”

　　这时，巴德站了起来，用手摸着脸。“嗯，汤姆，”他说，“我们过会儿肯定会说到如何摆脱自欺困境的，不过首先我们必须得知道，自己是如何陷入自欺困境的。我先给你讲个故事吧。”