第七章 别做盒子里的人

　　你可曾想过，在领导、团队协作、沟通、信任、忠诚、激励等等方面，企业之所以总是处理不佳，其实根源只有一个——领导者习惯性的自我欺骗。这正是新浪授权独家连载的《跳出盒子》一书所揭示的惊人观点。

　　23.你能叫出每个员工的名字吗？

　　“你怎么认识她的？”我有些担心地问道，这一次我的表情无情地出卖了我内心的秘密。

　　“还有，你是怎么听说这些事的？”我不安地继续问着。

　　巴德泰然地笑着说：“别看这些办公楼之间距离挺远，可是风言风语传得不慢。我是在第5大楼吃午饭的时候，听到你们部门的质量主管说起这件事的。这件事好像给他们留下了很深的印象哦。”

　　我渐渐地恢复了镇定，紧张的面部表情也放松下来。

　　“说到认识她，”他继续说，“我也只是尽量去记住公司员工的名字。现在公司发展得这么快，要想记住大家的名字可不是件容易的事了。”

　　听他这么一说，我只能惊讶地点头表示同意。像巴德那样的高层主管，竟然还担心自己记不住像乔伊斯那样的基层员工的名字。

　　“你知道我们给每个人的工作证上都要照相吧？”

　　我点点头。

　　“嗯，主管层的每一位成员都会有这些照片。我们尽量熟悉每一位员工，哪怕不是全面的了解，也起码会记住他们的名字和长相。”

　　“至少对我来说，”巴德继续说，“我发现假如我对某个人叫什么名字根本不感兴趣的话，那我很可能不把他当‘人’看待。这对于我的领导能力，是一项基本的考验。然而，即使我记住了他们的名字，我还是有可能把他们当东西来看。不过，假如我连记住名字这最基本的工作都不愿意做的话，那我就肯定会把他们当东西看待，我就困在盒子里了。总之，这就是为什么我知道了乔伊斯的缘故—起码，我听说过有这么一个人在我们公司。”

　　在巴德说话的时候，我在脑子里飞快地“清点”着自己部门里的员工。我这才意识到，在自己部门的300多名员工中，我知道名字的仅仅有30个。同时，我为自己辩解着：不过我到公司也不过才一个月啊，能做到这样已经不错了！我还能做的更好吗？不过我也很清楚，巴德说的那套理论的确很在理，对我也会有立竿见影的作用。前面的所有辩解都是借口而已。事实上，我的确没有努力去记住员工的名字。而且，现在我想起这事，才发现我不想去记住员工的名字清楚的表明，我没有把他们当‘人’看待。

　　“我猜你一定觉得这件事我处理得挺糟糕的。”我又想到了乔伊斯的事。

　　“我怎么想并不重要，重要的是你自己怎么想。”

　　“嗯，我觉得挺矛盾的。一方面，我觉得自己应该向乔伊斯道歉，另一方面，我还是觉得她不应该擅自进入那间会议室更不应该鲁莽地擦掉白板上的东西。”

　　巴德点点头说：“你觉得这两种想法可以同时成立吗？”

　　“什么？你是说，我既有做的不对的地方，但也合乎情理？这怎么可能？”

　　“嗯，这么看吧，”巴德提示我，“你觉得乔伊斯不应该未经允许，也没有仔细看看就擦掉别人写的东西，对吗？”

　　“是的。”

　　“换了我也这么想！而且，你还认为在那种情况下告诉她以后绝不可以再犯同样的错误，这样处理也是对的，是吗？”

　　“是的，我似乎就是这么想的。”

　　“我也是。”巴德说道。

　　“那我哪里做错了呢？”我问道。

　　巴德说：“不过现在问题来了，你想过没有，自己那样做是否犯了自欺行为呢？”

　　24.把人当人看

　　突然，我恍惚明白了些道理：“哦，我知道了。问题的关键不在于我做错了什么，而是我怎么去做这件事，也就是我做事的出发点是怎样的。如果出发点不对，那么哪怕做的事情是对的也没有用。我错就错在把她当作‘东西’来看待，我被困在盒子里，犯了自欺的毛病，你说是这样的吧。”

　　“对极了！假如你困在盒子里，那么哪怕你做的事情在表面上看来是对的，也只能是收效甚微，不会得到积极的回应，这与跳出盒子后做同样的事差别会很大。所以请记住，人们对你举动的回应，主要不是取决于你做了什么，而是取决于你对他们的态度，你是否跳出了盒子的束缚。”

　　“不过说是这么说，我还不能确定这样做在工作中是否有用。”我在心里暗暗想。

　　“还想知道些什么吗？”巴德问我。

　　“也没什么了，”我有点儿不确信地说，“不过，还有件事儿。”

　　“没问题，说吧。”

　　“我老在琢磨，你是怎么做到能一直把员工当‘人’来看待的呢？你是不是做的有点儿过头了？我也知道这套方法可以用在家庭生活中，不过商场如战场，在工作中这么做是不是有点儿不切实际？”

　　“很高兴你能问到这一点。我正想说到这个呢。”

　　“首先，”巴德继续说，“我要你为乔伊斯着想着想，你用那种方式处理问题，我敢说她以后肯定不会再用你的会议室了。”

　　“也许是吧。”

　　“这样一来，你的目的达到了，所以你或许觉得自己处理的还不错。”

　　“是啊，在某种方面来看是这样的。”我说道，暗暗觉得自己做的还算说得过去。

　　“好，”巴德继续说，“不过我们别把目光局限在会议室里。当你困在盒子里，向她表明了你的态度之后，会对她的工作热情和创造力产生什么影响呢？”

　　巴德的话马上就引起了我的兴趣。我突然意识到，自己对待乔伊斯，就像当年的查克对待我一样。我还能记得被查克责骂的感觉，他就是老困在盒子里看待别人。而且，他那么做的后果就是，我再也不想和他共事了。

　　于是，我一下子感到沮丧极了，说：“我想你说的没错。也许我在解决了会议室问题的同时，也制造了一个棘手的麻烦。”

　　“这个嘛，倒值得好好想想，”巴德点头同意道，“但你的问题比这个更严重，我试着说给你看吧。”

　　25.跳出盒子VS困在盒子里

　　巴德再次起身踱步，先往右，再往左。他好像要问我什么，但又停了一下，双手托腮，显然是在思考。过了一会儿他说道：“那么，现在你给我解释一下关于……”

　　他一幅欲言又止的样子接着说：“对不起，汤姆。我在犹豫要不要对你说。你的问题很重要，我在想自己是否能帮你处理好它。

　　“我们试着这样想吧：你的问题在于，假定当你跳出盒子看问题，你的行为就比较‘温和’；当你困在盒子里，行为就会比较‘严厉’。这也正是你想知道的，我是怎样在工作中始终做到跳出盒子看问题的。不过，让我们深入探讨一下这种假定。跳出盒子和困在盒子里，这两种状况只是在行为上有所不同吗？”

　　我想了一会儿，我不敢确定，但二者的确在行为上是有所不同的。

　　“我不确定。”我说道。

　　“好吧，那我们看这张图，”巴德又指着他先前在白板上画的那幅图说，“还记得吗，在飞机上，我和那位女士的外在行为是一样的，但是我们却有着截然不同的内在感受—我困在了自欺的困境，而她却摆脱了自欺困境。”

　　“嗯。”我点点头。

　　“现在，我要问你一个显而易见的问题，但是问题的含义却很重要，”巴德继续说，“在这张图上，行为应该列在哪里？”

　　“哦，图的上面。”我说。

　　“那么，困在自欺困境和摆脱自欺困境的方式，又分别列在哪里？”

　　“图的下面。”

　　“那好，”巴德转过身来靠近我说，“那么，这样做的隐含意义是什么？”

　　我并不知道答案，只好坐在那里静静地思考。

　　“我是说，”巴德补充道，“这幅图指出，我们有两种方法去……”

　　我自己琢磨着这幅图，慢慢地我似有所悟：“哦，同一种行为，可以通过两种不同的方法表现出来。”

　　“所以，我再问你那个问题：我们所说的这种差别，归根到底是行为上的差别呢，还是什么更深层的差别？”

　　“当然是更深层的差异。”我说。

　　“好，那现在我们再看看卢的例子。你曾怎么形容他对我的行为？别忘了，曾经在公开场合，在同事面前，虽然我已经完成了那么多的工作，他还是让其他人代替我去做我没有完成的那个任务。他还让我以后别再让他失望，你会怎么形容他的做法？温和的，还是严厉的？”

　　“当然是严厉的，”我说，“而且是太过严厉了。”

　　“不错，但他那么做，是困在盒子里还是跳出了盒子摆脱了它的束缚？”

　　“跳出了盒子。”

　　“那你呢？你怎么形容你对乔伊斯的行为—温和，还是严厉？”

　　“同样是严厉—也许也太过严厉了。”我说道，局促不安地在椅子上微微扭动身体。

　　“你看，”巴德边说边走到我对面，“两种行为都很严厉。但你可以用两种截然不同的方式去做—自欺或者不自欺。差别并不在于行为本身，而在于我们做的方式—内心的出发点是温和的还是严厉的。”

　　“我们还可以这么想，”他说，“假如我没有困在自欺的困境，那我就会把别人当‘人’看待，对吗？”

　　我点点头说：“是的。”

　　“好，那问题是，是否人们只需要被温和地对待就足够了呢？”

　　“不，我不这么认为，有时人们也需要一点点略带严厉的鞭策。”我苦笑道。

　　“没错，你和乔伊斯的事情就是个很好的例子。你应该告诉她，她把别人写在板上的东西都给擦了是错的。通过这种警告来传递你的想法，是一种严厉的行为。问题是，我们仍然可以在不自欺的情况下做出这种严厉的行为。但只有你把对方当‘人’来看待的时候才能做到不自欺。这才是摆脱自欺困境的真正含义。请注意—这个很重要—同样是严厉的行为，谁的将产生积极效果？你的，还是卢的？”

　　我再次想到和查克那令人沮丧的共事经历，接着又联想到，可能和查克一样我也对乔伊斯产生了相同的影响。

　　“当然是卢的行为更有效果。”我答道。

　　“和我想的一样，”巴德说，“所以，就严厉的行为本身来说，我们有两种做法：既能严而生威，产生积极效果；也会严而不威，引起抵制和反感。我们要做的，不是让自己的行为是严厉还是温和，而是要让自己不要困在自欺的困境。”

　　巴德看了看表，对我说：“已经11点半了，汤姆，我有个提议，如果你愿意的话，我想休息一个半小时。”

　　我真是惊讶于时间流逝之快，不知不觉之中我们已经谈了两个半小时了。我也很高兴能休息一下。

　　“当然可以，”我说，“那我们一点钟在这里再碰面？”

　　“是的，太好了。从现在起请记住：有比我们行为本身更深刻的东西在影响着我们对别人的影响—那就是我们是否困在了自欺的困境。你还不太了解自欺困境，不过一旦我们困在了那个盒子里，我们看问题的眼光就会扭曲—既无法看清自己，也无法看清别人。我们在自我欺骗。那样的话，就会给周围的人带来各种麻烦。”

　　“记住这个，”他继续说，“我想让你在一点钟之前为我做点儿事情。回想一下查格罗姆公司的每个员工—不管是不是你们部门的—然后问问你自己，你在对待他们的时候，是否困在了自欺的困境。不要把这些人当作一个群体来看，而要把他们当作一个个个体来看。可能你会以自欺的方式去对待某个人，而同时又会以不自欺的方式对待另一个人，好好想想看吧！”

　　“好的，我会的。谢谢，巴德。这些很有趣。这下子我可得好好想想了，”我边说边站起身。

　　“下午你要想的还多着呢！”巴德笑了起来。