吞噬人才的黑洞 守寡式职位（人才视点）

　　叶秉喜　林景新

　　［名称由来］何谓守寡式职位？

　　19世纪末期，西班牙一位叫大卫的船长，经营一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，有一艘运量最大的船“莎丽号”，承担着整个集团重 要的航运任务。但令大卫苦恼的是，一直找不到一位合适的船长。大卫曾出重金从航运界挖来几位经验丰富、有口皆碑的船长，但奇怪的是，每一位船长在上任“莎丽号”最高执行官一职后都失败了，他们以前在其它船队中骄人的能力表现在这里遭到了严峻的挑战。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此船长位置的人都逃脱不了失败结局的命运，后人就将此种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。

　　“守寡式职位”在当今许多公司，包括一些著名的大公司，仍然存在着。

　　［弊病所在］致命的错误

　　在管理大师杜拉克看来，企业之所以会存在“守寡式职位”，原因在于职位的设计有错误：

　　职位设计时涵盖太小，使优秀人才无法成长和发展。

　　一项管理职位可能是一项所谓的“终点职位”———在职人员可以在此职位上经营一辈子。但如果管理职位设计太小，当事人只须很短时间就能学会一切，不费力地完成职位目标，他们不免感到失望，继而怠倦。庸人会继续留在职位上逍遥过日，而优秀人才大多会选择离开。

　　职位设计的另一项错误，是该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位。

　　职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的领导者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。

　　管理人在位却无专业之事可做。

　　我们经常听到对管理人的责难，说其未能完全授权，通常那是因为管理人本身工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可作，是一件极为危险的事情。

　　用职衔作为对人的奖励。

　　某些不足百人的小公司，有着“总监”、“总经理”、“总裁”等大职衔的多不胜数，“官”的人数比“兵”的人数多几倍。许多有着大职衔的人其工作的实质未变，公司却以此作为对员工的一种奖赏———奖他们一顶高帽子。一些20出头的年轻人，在公司不用两年，就纷纷被挂上大职衔。其实这样做的结果有点类似于“竭泽而渔”——职衔与薪酬一样，是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就可以得到此职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失去吸引力。

　　［解决方案］不让“守寡式职位”吞噬人才

　　职位发展目标要与企业最高战略一致。

　　某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往无所适从。

　　革除矩阵式管理体制的真空地带。

　　企业为解决某些较为复杂的生产或运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，对这些项目小组成员的管理时常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同管理上级。

　　要消除这种职位管理上的真空地带，领导人就必须真正做到放权。“尊重、信任、授权”这3点原则是矩阵式管理体制能够真正发挥作用的基点所在。

　　企业中的职位不是先天而成，而是随着企业发展而相应产生，从某一方面上讲，职位的出现是为更好地帮助员工一起实现企业目标而设的。职位权力与职责的实施最终执行者是员工而非企业，所以职位设计是否合理，权力是过大还是过小、工作范围是否合适，这些评定都必须由职位执行人及与此职位相关系的部门或个人来评议制定。

　　［启示］在许多企业习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既是有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。

　　（作者系国内著名营销、管理、战略专家，上海卓跃企业管理咨询公司合伙人）

　　《市场报》 (2004年09月14日 第二十二版)