“混合所有制”烹制国企改制第二轮盛宴？

　　“母公司来不及改造，下属企业细胞是活的”

　　“混合所有制”烹制国企改制第二轮盛宴？

　　【·管理圆桌·】

　　本报记者　陶春宇　重庆报道

　　地点：重庆市金源大厦三楼会议厅

　　主持嘉宾：张承耀（社科院工业经济研究所研究员）

　　贾小梁（国资委企业改革局副局长）

　　嘉宾：孟小苏（中国房地产开发集团董事长）

　　徐源（小天鹅集团副总裁）

　　周福仁（西洋集团董事长、总经理）

　　第三条出路：混合所有制？

　　贾小梁：今天我们来谈一下国有企业改造与民营企业机遇这个话题，请我们各位专家讲一下他们自己的故事。先请500强排位第109位的中房集团董事长孟小苏来讲一讲。

　　孟小苏：国有企业和民营企业本身没有不可逾越的鸿沟。按照十六大的要求，积极发展股份制，要把股份制作为公有制的主要实现形式。可以预见，今后国有企业与民营企业之间将不断趋同，这是一个大趋势。混合所有制经济，不仅是多元化，而且是不同所有制结构所构成的一种新的股份制。这既为国有企业提出了任务，也对民营企业的改革指出了方向。通过发展混合所有制，国有企业和民营企业都会强大起来。

　　大型国有企业，包括中石油、中石化、中海油，通过重组、分割、海外上市。有人说，这是国有企业做好了，还上市了。其实，它们已经不是国有企业了，而是股份制企业了，是混合所有制企业，或者说是国有控股的股份制企业。

　　我曾跟着经济学家厉以宁研究经济学。马克思认为国有制是一种虚幻的共同利益，劳动者个人所有制是公有制。传统的国有制是一个找不到所有者的所有制，说它是一个虚幻的集体，没有说错。劳动者个人所有制，股份公司、上市公司公众个人持股，持股人清楚地知道自己的股权在哪里，这才是马克思所设想的未来社会的理想制度。

　　张承耀：世界500强多数都是上市企业。世界大企业的形态大多不是国有企业，而是社会所有的。改革开放后，我们才发展，现在才讨论国有制企业怎么改。

　　2000多家国企“政策性破产”难题

　　徐源：我们下面的五家子公司探索中外合资、公私合营有些经验教训。我们在武汉、沙市、营口、宁波、长春五个地方的民营企业、国有企业、中外合资企业，也搞过投资。去年，把小天鹅集团这个母体65％的股权溢价转让给南京斯威特公司。我们对斯威特公司有着很强的认同感，因为在这之前，斯威特收购了上海科技和上海中纺机的国有股以后，这两家企业的经营很稳定。而且，在重组过程中，我们没有以牺牲一部分员工的利益，换取一部分员工的生存，被收购后，没有任何一个员工下岗。

　　重组五家企业的四点体会就是，重组企业，千万不要忘了文化重组，没有文化重组，注定不会成功的；而且，资产重组必须符合政策，还要得到政府的支持。在1998年1月5日，我们在营口的饭店里和合作方吃了一顿离婚饭，这是一个惨痛的教训。当地的政府不支持，再好的愿望，也没有办法。另外，企业重组，千万不要是几个领导人的冲动，需要得到员工的支持。我们把股份转让出去，是经过职代会批准的。如果仅仅是领导人的冲动，难免会碰到麻烦。

　　贾小梁：国有企业与民营企业融合，有很多经验，也有很多教训。搞好企业要靠制度和机制，但是更要与人结合。任何制度不产生效益，要和人结合，才能产生效益。

　　周福仁：西洋集团是辽宁海城市的企业，发展过程还是比较艰辛的。从1988年建厂到现在，从一个农村生产队的企业发展到现在这样的一个大集团，体会非常深。

　　从1998年开始，西洋集团6年间兼并了7家国有企业，其中6个企业是破产倒闭的。目前这7个企业效益都非常好，没有一个亏损。西洋集团发展非常快，每年都以60％的速度增长。1988年，销售收入只有100万元，而今年就要达70亿元，增长了7000倍。发展这么快，主要是靠合作兼并这条路子，但面临的问题也是非常多的。

　　1998年，我们合并了第一个国有企业———锦州一家复合肥厂。这家企业生产最好的时候，年销售额才2000多万元。我们接手的时候，已经停产一年了。但是，我们经营到第三年的时候，销售收入已经达是6个亿，利润是8000万元。经验就是，一个企业的机制、体制非常重要，同时，增加了员工敬业的思想，把企业的生产能力发挥出来。

　　还有一个就是贵州息烽县的核工业276厂。2000年1月，西洋集团接手276厂的时候，它已经停产四五年了。通过改造，到现在已经是中国最大的复合肥厂，年产100万吨，效益非常好，而且还拥有复合肥行业惟一的驰名商标。但是一开始，职工觉得一个民营企业，而且是一个生产队的企业改造一个国家部级的企业，觉得不可接受，曾经三次上访。可是西洋集团通过努力，使企业的销售收入做到年销售20多亿元。这就是变化，不仅使企业得以改造和变化，最主要的还是改造了人的思想观念。

　　西洋集团力争到2010年实现1000亿元的销售收入。在西洋集团，只要亏损了，就换人。如果几次换人还不行还亏损，那是行业的问题，就会让企业就停产。

　　贾小梁：周总介绍了收购国有企业的经验。他提到，通过体制、经营机制来转换国有企业运作方式，不换体制就换人。换了人还不行，就退出市场。他们已经收购了七家国有企业，每家企业都盈利。从民营企业的发展经历来看，我们现在对待民营企业，都应该按照平等的、公民的待遇，因为宪法给予他们这种待遇。

　　张承耀：据国资委透露，目前中国还有2000多家国有企业因经营困难，急需通过“政策性破产”退出市场。有些民营企业想收购这些企业，但是有人却说，对不起，我不卖。这实际上是给民营企业参与国企改革设置了种种障碍。

　　目前，民营企业在参与国企改造，在政策上、实际操作上有很大的问题都要小心翼翼的，还要将所有的历史负担扛着。在国有企业改造的过程中，民营企业已经做了很大的贡献。国家应该给民营企业参与国企改造更宽松的政策。

　　不转让就不流失？

　　孟小苏：中房集团在全国200多个城市有340多家企业，历史上这些企业都是国有企业或者是国有独资企业。目前，母公司还是国有独资企业。但是，我们积极在下属企业中推进混合所有制和股份制改革。其中做得最好的是在房地产企业推行经营者持股。一般经营者在项目公司中持20％－30％的股权。这样的股权是激励性的股权，经营者和所有者就心往一处想，经营者成了所有者的一部分。

　　在北京，中房集团曾向下面一家企业投资2000万元，经过三年亏了50万元。后来，我们调整了这家公司的人员，更重要的是在新的项目上实行了经营者持股。经营者凑了600万元，持有公司30％的股权。四年后，这家公司推出了40万平方米的颐源居，目前现款收入已经有1亿元，逾期收益也有6亿元。有人问，我们的股权少了，从100％股权变成了70％，我说，我怎么看到了这家企业从2000万元发展到了7亿元。

　　这是不同的数学，我们追求是绝对值。经营者为了自己事业的实现，也是为了自身价值的实现，也是为了自己致富的需要。他把30％做起来，也把我们70％带起来了。他挣3元，我挣7元，就是这个道理。

　　房地产企业的经营者持股比较方便。我们不是把老企业拿出来，而是拿新项目成立新公司，让经营者和原始股东共同投入进去。国有银行不给贷款，国有企业不给借钱，还钱由他们想别的办法。这样做，完全符合公司法和所有的规定。结果就是，像点燃火箭以后，不是我想让他飞，而是他自己要飞。经济学大师亚当·斯密说，每个人追求个人富裕的努力，是这样一种强大的力量，不需要任何帮助就能够独立地使国家富裕繁荣。

　　我们在企业里面实行新的项目时，都要求经营者持股。虽然母公司还来不及改造，但是下面的细胞是活的，保持了活力和创造力。

　　徐源：我们曾经有过青春的萌动。小天鹅和上海家化、青岛海信、春兰集团都有过实行MBO的想法。但是后来，上面有批示，叫停了。所以我们想，先把企业发展起来再说。

　　张承耀：现在争议非常大的就是MBO。在前一段时间，媒体炒得很热的郎顾之争，郎咸平先生就对企业的MBO提出了质疑，也提到一些民营企业在参与国有企业改造过程中，有吞食和蚕食国有资产的现象。

　　在中国，上市公司的经营者激励非常隐蔽，不仅“零董事现象”已经司空见惯，而且直接收购本公司的股权麻烦太多，因而发明出了一种叫做“间接MBO”或“曲线MBO”的方法，即经营者（在某种程度上也包括职工）组成团体，收购集团公司也就是上市公司母公司的股权。在这之中有许多办法可以降低收购成本，如扣除债务、职工补偿金等等。其结果，经营者用最小的代价达到了收购的目的。由于集团公司的信息不需要披露，人们看不见面具后面人的真面孔。这是国有资产转移大潮中最精彩的一幕，完全可以申请诺贝尔奖金，名字就叫“收购他妈的股权”。

　　既然所有权和经营权两权分离后难以激励和监督经营者，那就不如干脆由经营者持股，让他们自己激励自己、监督自己。这在某种程度上是对现代企业制度的“哲学否定”。在中国，传统的国有企业已有通过各种股权设置经营者的探索，其特征是将国家股的收益权暂时转给经营者，一方面没有“流失”的危险，另一方面又调动了经营者们的积极性。目前，国有企业自身也想了很多办法，像中房集团这种办法，上面不动，下面改革。

　　可惜“只要不转让就没有流失的嫌疑”的错误思想已经根深蒂固，国有资产在这样的糊涂理念下流失了许多，造就了一大批蛀虫。

　　当然，也确实有经营者“自买自卖”的情况，他们当然会廉价地把国有资产卖给自己。问题的关键在于建立健全国有资产管理体制，归根结底是国有产权的明晰。可惜，这个问题长期以来没有得到相应的重视，成立过国有资产管理委员会被撤消了，现在又重新成立了。就是到现在为止，国有资产分级所有的体制也没有真正确立。