统一：从4500家小企业中杀出的大企业_滚动新闻_财经纵横

统一：从4500家小企业中杀出的大企业

http://finance.sina.com.cn 2004年09月10日 09:06 中国经济时报

　　本报记者范媛

　　今年全国润滑油产品大都在降价，而“统一”润滑油截至8月下旬，却顺利地完成了5次涨价，产品的销售还增加了一倍多，其如此强的竞争力不得不令人们刮目相看。

　　过去，在一些市场分析人士的眼里，“统一”只不过是润滑油行业中的一个“小角色

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”而已，因为作为一个自有资产只有两三个亿的民营企业，他所要面对的竞争对手却是壳牌、长城、昆仑等这些背靠世界500强的市场巨无霸。

　　就是这样一个2003年以前还是籍籍无名的非公有制企业，刚在镜头前亮了个相，就引发了一场波及整个行业的骚动，硬生生地把看似格局已定的润滑油市场撕开了一道口子，而且再也缝合不上了。

　　舶来进口技术

　　产品定位高端

　　1992年润滑油市场全面开放，由于该行业进入门槛较低，社会上迅速掀起类似当年“大炼钢铁”一样的大上润滑油生产的风潮，谁能搞到原料，谁能做出小包装的润滑油来，就能挣到大钱，“一个棒子一口锅，一年能挣一万多”，当时润滑油行业经历了一个暴利的时代。

　　在暴利的驱动下，一时间全国润滑油调和厂竟达到四千五百家之多。1993年10月一家后来以生产“统一”润滑油著称于市场的企业正式成立时，人们脑子里的观念还是能生产出润滑油来就能获利。

　　但是，由于高档产品的缺位导致4500家润滑油企业中排名前5位的品牌谁也达不到5％的市场占有率，巨大的市场机会被“统一”润滑油的李嘉总经理盯住了，他想，如果在大家还没有看到未来高端润滑油市场趋势的时候，率先把重心放在中高档产品上，前景一定与众不同！为此，他们的措施是引进了当时全行业还很少采用的进口壳牌复合添加剂调和技术。

　　据“统一”石化的销售部经理姚旗回忆，当时壳牌的复合添加剂很昂贵，低档添加剂都要占润滑油成本比重的10％左右，核算成本，添加剂在一吨油里要占到3000块，这让大家都很难想象，认为除非是调和非常高档的润滑油，否则是不会使用的。

　　虽然当时的壳牌添加剂与中国只生产低档润滑油的大环境格格不入，但却与李嘉要做中高档润滑油的想法十分吻合。新工厂的开业，成了新技术的示范——很多润滑油企业都来观摩进口复合添加剂的使用效果。虽然当时壳牌添加剂实际上并没有抢到更多的市场份额，但“统一”不仅提升了产品的品质，而且划出了公司向中高端市场挺进的成长路线。2003年统计显示：高端润滑油产品在市场中的占有率不足30％，但这30％的市场份额却吞噬了整个车用润滑油行业80％的利润。这一组数据成为“统一”准确的市场定位的佐证。

　　产品按需创新

　　引领行业变革

　　1990年代初，市场化运作产品销售大家都是“摸着石头过河”，“统一”之所以能从4500家中杀出，最重要是他们认真了解了消费者的购买心理。李嘉告诉记者，当时他们通过大量调查认识到“中国人的羊群心理渗透在了生活中的每个角落，从孔孟之道到中央集权再到集体主义无一不使这种集体心理更加膨胀，因此，在市场上只要能够打破循规蹈矩的常规玩法，就有可能杀出条新路。”

　　为了探询市场潜在的差异化，公司的几个高层分头下去跑市场，回来后一总结发现司机根本就不懂润滑油。当时市场上只有三类产品：汽机油、柴机油和齿轮油，包装是一个红的，一个绿的，还有一个灰的。司机师傅看人家都买红桶的，自己也就买红桶的，也不管这个级别是不是适合自己的车。

　　“我们自己都闹过笑话，”李嘉说，“我们公司当时有一辆桑塔那，手册上指定用ＳＦ的，那个车过了保养期，要自己到外边买油，那个级别的油‘长城’是红颜色的桶，我们的司机就认准了红的了，我们当时没有这个级别的产品，他就出去买了一个红桶，结果他买的那个红的是ＳＣ，他根本就搞不清用什么，只要红的就行。ＳＣ级别的油800公里就应该换油，我们的那个司机开了9000多公里，结果发动机坏了，后来找原因时发现桶上标的是ＳＣ，这事让我就感觉既然司机不认识国际级别，那就把车的照片印到桶上对号入座总该用对了吧！”

　　当时国内马路上跑的车比较简单，主要是桑塔那特别多，其次就是夏利、切诺基和微型面包车。针对市场特点，“统一”做了六种贴上汽车照片的产品一起推上了市场。

　　“这是1994年的时候，4月底我们带车照片的桶还没有生产出来，就带了几个样品参加了全国汽配春交会，这是我们第一次参加。没想到9月份就已经见到回头订单了。”姚旗现在想起来还是那么兴奋，好像就发生在昨天。

　　一个看似再平凡不过的小创新，却在润滑油领域内引发一场革命。当国内的润滑油品牌发现自己的市场被一个叫“统一”的产品以车型专用油抢占了，于是纷纷效仿的时候，“统一”已经轻松拿走了600万的市场份额，而且又在酝酿下一个战略制高点。

　　花花绿绿的包装桶的确吸引了不少销售商，可上游产品基础油被竞争对手垄断着，自己用的添加剂成本又很高，价格上跟其他品牌没有竞争力。细心的李嘉发现桑塔那车一次用油3．2升、夏利用2．8升，可国外产品和国内主导品牌的产品大都是4升包装的，这样就会富余出一些，此时的车型专用油形成了得天独厚的优势，按车型设计包装桶的容量，一来使产品更加人性化，二来成本会随着容量的减少而降低。于是“统一”率先推出了3．8升、3．5升、3．2升等“对号入座”式的包装规格，确保一桶恰好够用，这一招让“统一”那一年顺利地销售了3000多万。

　　可能是在火鸟色拉油的工作经历让李嘉积累了比较厚的市场感觉。一次，李嘉因为家里装修，亲自到建材市场去选材料，发现装油漆和涂料的桶是圆的那种水桶，这给了他很大的提示。卡车一次用油16升，所以如果用小包装的话一次就要用四桶，如果改成水桶包装成本可以节省30％，而且用完后司机都把桶挂在车后当水桶洗车用。“统一”快速推出了这种面向卡车的中桶产品系列，产品一问世，当月就脱销了。

　　“做生意就像在牌桌上，你手里总要有一张牌让人想不到。”正当盛年的李嘉，又有丰富的历练，在市场上打过几个回合，顺了手，谁还能够指望他安生下来。中国的卡车都超载运行，“统一”就为这些超载的车量身定做，保证车在超载时油压也能正常，在不能根治超载的情况下，这个油品的问世的确在一定程度上减少了事故率的发生。

　　摩托车油分男女，男人爱动力，就在油里加上抗磨剂等增加动力；女人爱美丽，就在油中加入香料，排出的烟都是带香味的；针对北方冬季寒冷的情况研制了9900抗冻机油，解决了冬季清晨点火困难的问题。

　　“但是，什么才是真正的好产品？”李嘉还真的把记者问住了，“你老觉得自己家的女儿漂亮，没有男人追求她，那她还漂亮吗？”同样的话，李嘉问过自己很多次，1995年，“统一”上马摩托车油，李嘉为了看看自己的这个“女儿”到底靓不靓，把她送到了日本标准组织，做了一个无烟认证。一晃四、五个月的光景，在焦急的期盼中当父亲的终于迎回了被贴上“靓女”标签的小女儿。此后，一批一批的产品被送出国门，在国外的标准组织面前亮相。见附表　

　　“统一”在市场中的一系列组合拳打得对手眼花缭乱，“我们不是最大，所以我们要做最先，如果说洋品牌他们都是手指头，但是这些手指头并没有攥成拳头，他们之间是有缝隙的，而这些被遗漏的市场缝隙恰恰是市场的需要，统一石化的经营战略就是避实就虚，不跟别人正面交锋，用我们的创新成果把缝隙填满。”李嘉骄傲地对中国经济时报记者说。

　　兵力战术掌控市场脉动

　　避实就虚个个歼灭

　　有人不明白，为何“统一”会发现这么多的市场需求，他的产品为什么总能处于领跑地位？一时间，“统一”的成功似乎成了传奇。其实，道理永远都是朴素的，关键就是看实际运作的人能否把它做得尽善尽美。

　　“1995年我们做市场推广的时候发现了一个问题，整个行业里都是代销制，一个月一结账，我们这么点资金怎么能一个月再结账呀，所以在圈里都知道，跟“统一”做生意有一条不成文的规矩——现款现货。”李嘉说。

　　然而一个民营企业生产的一个新品牌，既然在这个圈里发展，却不按规矩出牌，结果可想而知，最开始没有人跟他们玩。“只要是现款现货，我负责派人帮你销售一半，你玩不玩？”李嘉的游戏规则要说精彩就在这后一句。

　　“统一”承诺包销一半，就意味着每个客户都要配一个销售人员，所以当时的润滑油圈里“统一”销售队伍的庞大比李嘉定的“现款现货”的规则还出名。因为当时销售润滑油的企业都只有很少的销售人员，国有企业大多是在系统内销售，都是自己家的企业，还是计划经济吃大锅饭那一套呢。

　　虽然大量的销售人员加大了成本，但与销售人员源源不断反馈回来的市场信息相比付出是值得的。从那时起，这些每天跟经销商一起卖货的销售人员每周都要写市场报告反馈给公司。公司针对这些不同问题制定不同的战术打法，不同的消费者有不同的新产品满足他们的需要，不同的城市也有不同的方案。

　　比如，1997年“统一”第一次远程销售到南方的城市。“我制定了一个方针，大城市一律不许建点儿，集中所有人员到下面去跑。结果掀开了赣州、景德镇、井冈山这些小地方，我们选择的都是竞争对手看不上眼的地方，因为没有竞争对手，那个地方接受我们的产品接受得就非常快。”李嘉倒是把毛泽东的游击战活学活用了起来。

　　可是因为战线拉得过长，到年底一总结就发现问题了——南方销售成本比北方高得多！当时有两种争论：一是收缩战线，二是再扩大销售队伍。如果加人，成本势必还要加大。李嘉坚持要加人，但提出了一点，要把销售人员分成“三六九等”。

　　其实，在李嘉看市场报告的时候已经发现存在着开发一个新客户就丢一个老客户的情况，凭借多年的市场经验，李嘉断定这是缺乏市场维护。所以，李嘉把公司的销售人员根据个人情况的不同进行分析，分成开发型和维护型两种，人尽其能。

　　点对点的销售服务，再加上一年365天，天天有促销的强大攻势，加快了经销商加盟的速度，强大的销售网络几乎就是一蹴而就。目前“统一”在国内市场已经建立“四最体系”，即拥有最大的销售网，最多的经销商数量，最多的产品数量，最强的覆盖力。

　　目前，“统一”在全国有715家签约一级总经销商，47000家零售商，连拉萨、喀什都可以看到“统一”产品的销售点，产品直接到达县级市场。现在“统一”正在全国建立不少于2000家的换油中心，进一步开发二级市场和目标客户，使产品网络最大化发展。

　　重金上马ＥＲＰ

　　培养员工执行力

　　“草莽英雄”和“正规军”的区别在于是否有着一整套科学有效的管理理念。随着公司的不断壮大，不得不去面对300多名销售人员、上千个产品品种、40000多个客户，还有24小时内快速出货的近乎苛刻的要求，这些问题要是没个科学的管理，火可就要烧到李嘉的眉毛上了。

　　2002年，“统一”不惜近千万的重金率先于行业其他品牌上马德国ＳＡＰ公司的ＥＲＰ系统。

　　这笔账李嘉早就算得烂熟于心：“比如每天卖二百万的货，你早发一天货，一年就是两千四百万，如果每个月你提前两天发货，一年你就多卖五千万。有了ＥＲＰ系统我们从接到订单开始，输入计算机系统以后就要自动生成生产计划、包装材料、采购计划、添加剂采购计划、要货计划、根据现在的原料自动选择最经济的配方。通过这个程序确保了我们接到订单24小时内交货。”

　　在“统一”的办公楼里全部都是无纸化办公，有办公桌的地方一定有电脑。北京市信息化办公室的一位副主任在“统一”调研时评价他们比中关村的ＩＴ企业对电脑的利用率还高呢。

　　机器毕竟还是要人来操作，实际上，“统一”第一次上马ＥＲＰ系统是失败的，总结下来还是人的素质问题。

　　磨刀不误砍柴工，由姚旗带头带领销售人员学习电脑的使用，所有销售人员必须学会办公软件的使用，会发Ｅ－ｍａｉｌ，并且还要负责教会自己负责的客户上网。不符合要求的销售人员无论多优秀都要先下岗培训，学会了再上岗。

　　2003年已经被修整一新的“统一”大军又开拔了，这次是要给客户安装管理软件，并说服他们使用电脑，把个体户管理向企业管理转变。这可是块不好啃的骨头，人家卖了十几年的油，不会电脑也没耽误赚钱，你非让人家一把年纪了学电脑，那时，等着看李嘉笑话的人不在少数。

　　针对横在“统一”面前的这道难题，李嘉回忆说：“我们把不愿学电脑的客户组织起来到电脑信息发展好的客户那里参观交流，我们说的他们不爱听，到了人家那亲眼看看人家是怎么用电脑管理的，效益怎么突出，他们就全信了。”

　　其实，一个命令能否执行得好关键要看有没有一整套合理的考核奖惩体系支撑。李嘉坚信重赏之下必有勇夫，所以“统一”的薪资水平在同行业是较高的，除此之外如果超额完成任务还有足够有诱惑力的奖励，笔记本电脑、数码相机等等根据超额的多少给予不同的奖励。对经销商也是一样，店面形象好的发奖，利润好的发奖，各方面都好的更是有大奖。

　　有奖有罚才是完整的激励机制。“家法”森严的“统一”有一个二八法则，如果员工出了问题，员工只承担两成责任，他的领导要承担八成的责任，员工犯错首先就是领导的责任。销售员没有完成任务挣不到钱；经销商经营不好的，就要缩减签约销售区域，让给其他人去做。一切都用业绩说话，看上去，“统一”太现实了，只以成败论英雄，但李嘉明白不这么做，庞大的企业机器无法跟领导者的意志踏出一致的节拍，所以他给员工搭建的是一条通向梦想的快速路，让这一套考核体系一下子就充满生命力，使员工欣然接受。

　　从一家外企跳槽到“统一”的外联办主任臧宜深有感触：“在外企时，虽然大家都在积极工作，但每个人对工作的热情不高，对企业也不是很爱，在那里条块分割很细，我做的再好永远都是自己那一点东西，没有多大的空间，但在‘统一’不一样，有很大的发展空间，可以接触到更多的领域，更多的人。”

　　危机平稳过渡

　　品牌意识凸显

　　“一个企业的强大，既表现在它处于顺境和强势时的攻城略地，更表现在它在猝不及防的攻击中迅速降低或化解灾难的能力和抗摔打的弹性。”当“统一”从一个销售额仅有600万的小企业向20亿冲刺时，平稳过渡危机的能力给了这个观点最好的佐证。

　　1999年的冬天，在圈里已经有模有样的的“统一”遭遇了一场突如其来的寒流。

　　“那年春节有人告诉我，有企业在挖我们的人，当时我还不信，”提及这段曾让李嘉很伤神的往事显然现在只是个谈资而已，“春节一过完，人都不见了，当时我都傻了，我的销售骨干、生产骨干，包括我们送货的司机和押运的人，因为他们是最熟悉客户的，整个一条线都被拉走了。后来我们紧急从已有员工中选拔新骨干，几年看下来，选上来的这批人还都选对了，那一年留下的员工跟我们都非常团结，总算是有惊无险，企业没瘫痪，还是站起来了，平稳过渡。”

　　2000年，李逵和李鬼打了整一年。从“统一”被拉走的人都去了另一家公司，该公司生产的润滑油包装与“统一”极为相似，很多人都还以为是“统一”旗下的新产品呢。

　　平时谈笑风生的李嘉这回是真的生气了，向工商部门举报了这个假“孪生兄弟”，国家工商局把这个案件作为“反假冒、反误导”整治的重点案件，要求有关部门对北京中石统一润滑油有限公司的商业诋毁、虚假宣传行为和仿冒他人产品包装行为进行调查处理。

　　这个回合虽然打得艰难，但李嘉还是赢了，法院判罚该公司赔偿“统一”数十万元，虽然“统一”为了这场官司所花费的远远大于这个数目，品牌损失更是难以估量，但胜利的喜悦让李嘉更加清楚地认识到品牌的价值。

　　空投广告

　　销售放量

　　伴随着汽车民用化特征日益显著，过去十年，中国的汽车保有量超过2600万辆，其中私人的汽车保有量超过1300万辆，超过总量的50％，作为汽车的主要耗材，润滑油正在迅速实现从工业品范畴向民用品过渡的角色转换，而且今后3至5年间，车用高端润滑油每年还将以20％以上的速度增长。

　　面对如此巨大的市场空间，李嘉认为，“统一”已经拥有较大的销售网络和比较完善的管理体系，要想在高端市场站稳脚跟，必须和消费者建立深度联系，无疑，广告会对树立形象型品牌产生巨大作用。覆盖面广、渗透力强的兵家必争之地——中央电视台的黄金时段成为首选。

　　2002年11月17日晚上，因为第二天就要去中央电视台竞标黄金时段的广告，公司的高层霍振祥董事长与李嘉、姚旗及主管财务的张副总等几个人，在北京丰台区一个很不起眼的小涮肉馆里做了临行前的最后一次长谈。席间，一直放权的霍振祥开了口：“到央视举牌，情况难料，多带点钱塌实。”不等李嘉张口，一下子在原来7000万的预算中又添了1000万。

　　“这顿饭过后我的干劲儿更足了。实际上去中央电视台投广告的事情我们都考虑好几个月了，因为我们的预算是7500万，关于这个投放数额公司里的争论很大。当时我们一年的销售额6个亿，利润最好也就是5000万，要拿出7500万做广告，而且要先付钱，大家都认为风险较大。更何况润滑油一直被认为是工业消费品，圈儿里也没人打广告，更何况是到中央台，大家都认为那是在‘烧钱’。”但李嘉还是力排众议，“我当时给大家的预算是10个亿的销售额，如果通过广告把高端产品的比例提升到占‘统一’的销售总额55％以上，保证不会亏本。”

　　2002年11月18日，“统一”以6429万的价格中标。“当时圈儿里是一片笑声，说‘统一’要完了，‘统一’要自杀，所有人都在拿‘爱多’跟我们比，说‘统一’一定完蛋了，他们的理由是：润滑油没有那么高的利润，润滑油没有那么大的发展空间等等。统一被说成是冒险家。”姚旗说。

　　按计划，广告一播出，“统一”马上调整产品结构，针对高端产品加大奖励和促销的力度，成立专门管理加盟商的10人小组，经销商以每月50家的速度递增，忙活了大半年，一盘点，广告费的80％都已经赚回来了。转眼到了2003年的年底，当年销售额从6．6个亿一跃到了12．6亿，利润除去广告费还净赚了8900多万。

　　天道酬勤，初次在央视试水的李嘉在这期间连着打了两场漂亮仗。伊拉克战争第一天，“统一”以一句“多一点润滑，少一点摩擦”的广告语，使“统一”一夜间家喻户晓。

　　非典的突然降临让很多人慌了手脚，忙不停地把广告都撤了下来。当时因为很多人都在撤广告，所以那个时间广告价位相对便宜了很多，冷静分析后，李嘉认为，“这个时候大家都在家看电视，所以临时决定调回资金加大广告投入30％，当时我们有很多销售人员都在外边，我跟他们说北京最不安全你们回来干什么，我让他们都留在外地，我们印了大量的‘已消毒’的不干胶，每个桶上都贴上了，那时因为在为北京市政府生产84消毒液，所以我们把大量的消毒液作为促销产品。因为当时没有人在市场上推销，我们的货全都铺进店里了，到了六月非典一过，我们一下火起来了，抢了很多的市场。”为此，业内人士都承认，聪明的李嘉又出了一张让人不得不叫绝的好牌。

　　听得记者都很兴奋的一个个经典策划，可李嘉却是像在说别人的事情。他心里很清楚，对手步调虽缓并不说明其不具备反击的能力，前面等待他的还有更艰巨的困难。

　　正如李嘉所料想的，毕竟是财大气粗，中石油旗下的昆仑和中石化旗下的长城均在2003年参加了中央电视台的举牌，一时间润滑油行业成了最耀眼的星。

　　这时的李嘉已经笑了，因为，竞争对手的加入使得整个产业呈现出新生机——“统一”的目的达到了！

　　打造完整产业链

　　实现做实做强企业

　　在中国的经济版图上，润滑油行业和大多数行业有很多相似的地方，在产业的最下游零售终端已经高度市场化，民营企业拿走了近100％的市场份额，而在产业的中游大大小小的调和厂，是国企和民企并存，但到了产业的最上游润滑油的原料基础油，则被国有大型企业中石油、中石化控制，也就是说，“统一”要想获得高额利润，就必须向上游挺进。

　　李嘉盘算得很清楚，“如果能够吸纳一些上游企业，如大型国际供应商的参股，同时也希望吸引一些诸如汽车制造商这样的下游企业参股，当然还有一些大的经销商，打造一条完整的产业链条，这么做既可以从国企的垄断高额利润中分一杯羹，也是为了规避原料价格波动带来的经营风险。”

　　“统一”在市场中的出色表现，的确赢得了国际市场的垂青，中国本土品牌何时能迎来一张国际婚约，我们拭目以待。