成熟期百货店需要再定位和规模化

　　中国百货店进入成熟期

　　在西方零售学中，有一种零售生命周期理论，其内容是：各种零售形式都有自己的生命演化规律，经历革新、成长、成熟及衰落等阶段。百货店同样遵循着零售生命周期定律。在欧美，1860—1940年是百货店革新和成长期，从1940年以后开始进入成熟期，现在已进入衰退期。

　　对于我国百货店处于生命周期的何种阶段，大体有两种看法：一种认为仍处于成长期；另一种认为已进入成熟期。持前一种观点的依据是，我国百货店的市场占有率在与各种业态的比较中仍处最高位置；持后一种观点的依据是，我国百货店的市场占有率已出现下滑趋势。观点差异来自于判定成熟期的标准。

　　实际上，百货店是否处于成熟期的标志，并非取决于百货店与其它业态的市场占有率比较，而是自己市场占有率比较的结果。例如美国百货店在1940年占整个零售商业销售额的比例达到最大，为8．5％，1975年则下降至1．1％，表明它从1940年开始进入成熟期。

　　世界上第一家百货店于1852年在法国巴黎诞生，至今已有大约150多年历史。中国第一家百货店是俄国人于1900年在哈尔滨开设的秋林公司，至今也有100多年的时间了。

　　在中国百货店前90年的历史中，我们可以看到它从无到有、由少到多的缓慢发展过程，大体可以分为产生期和缓慢发展期。

　　诸多历史文件显示，20世纪初期是中国百货店的产生阶段，有几家较有影响的大型百货店都产生于这一时期。中国第一家百货店诞生于1900年，即俄国人在哈尔滨开设的秋林公司。近代以来，上海是我国百货店最为发达的地区之一。在20世纪初，先施、永安等百货店先后开业。

　　建国后，在大约40年的时间里，我国百货店取得了显著发展，但与近十年的发展比较起来，只能算是缓慢发展时期。这一时期，是中国百货店生意最好做的时期。他们靠短缺环境、垄断政策、中心地段，就可财源滚滚，创造了一个行业几十年只赚不赔的神话。

　　1950年4月，中国百货公司成立时，全国国营百货零售店只有48个，门市部87个。1986年国营百货公司零售网点达1．7万个，有25家大型百货店营业面积在一万平方米以上，职工2000人以上，品种四万种左右；另有20多家店，营业面积5000平方米左右，职工500－600人，品种1．5万种左右，年销售额5000万元左右。至1989年，全国大型百货店不足百家。

　　在这一时期，百货店基本上不必采取科学营销手段。1986年，国营百货零售商业的经营水平是：销售额304亿元，商品流通费用率4．64％，纯利润率4．32％，全年平均流动资金周转5．18次，每百元流动资金给国家提供利润22．35元。

　　1990年至1995年，中国百货店处于快速成长期。这一时期，中国百货店基本上靠店铺规模、豪华装修、大量商品来生存和发展，高额利润使这一时期成为中国百货店的黄金时代。他们的发展有两大特点：一是新店数量迅速增加，二是老店掀起改扩建高潮。

　　1979年至1989年的经济体制改革，极大地促进了生产力水平的提高，长期存在的商品紧张状况开始缓解，居民收入水平大幅度提高，需求已从量的需求向质的提高方向发展。这种经济环境导致1990—1995年大型百货店数量迅速增加。据统计，我国销售额超过亿元的大型百货店1991年为94家，1992年上升为150家，1993年几乎多了1倍，达到291家，1994年直指488家，1995年跃升到624家。短短5年时间，增长了6倍多。

　　中国百货店经过近百年的发展，在这一时期才发生了根本性变化，涌现出了现代化的百货店。其特征是：商品档次由生活必需品为主转为选购品为主；服务由“百问不烦，百拿不厌”转为顾客开架自选；店堂装修由黑暗、简陋转向明亮、豪华。其中最根本的变化体现了现代百货店的顾客主导意识。

　　中国百货店环境的现代化发展形成了一个循环圈。老店翻新扩建，而新店一步到位地实现豪华装修，这又反过来迫使更多的传统百货店翻修改造，形成了中国现代百货店格局。始作俑者当属北京的东四人民市场，其成立于1952年。在20世纪80年代末期进行翻修改造，于1988年建成隆福大厦，大厦里宽敞明亮，安装了当时非常现代化的中央空调、滚梯。现代化的经营环境和理念带来了良好效益，其仅用两年零7个月就还清了贷款，每年还上缴财政税利300多万元。紧接着一些著名的百货店相继进行了扩建和装修改造，全国在20世纪90年代上半期形成了装修改造与扩建高潮。从单个商店来看，面积比以前扩大了，环境比以前更加现代化了。从整体来说，标志着中国百货店从规模和环境设施方面基本上完成了现代化改造。

　　20世纪90年代前半期开始的百货店迅速发展的惯性在下半期仍然存在，大商场的改扩建热潮仍没有降温。截止到1997年，全国过亿元的大型百货店达800多家。据原内贸部1997年对100多个大城市的统计显示，营业面积在5000平方米以上的大商场已有700多家。业内流行着“开业找死，不开业等死”的说法，出现了一方面新店纷纷开张，另一方面已开业商店纷纷倒闭的独特现象，使百货店显示出成熟期的特征。当然这是从整体上而言，不排除个别地区还处于成长期。

　　我国第一家百货店从诞生至今，已有100多年历史，但与西方国家百货店进入成熟期的年限相比，整整长了20年。

　　从中西方差距看，我国整体经济发展水平比西方发达国家落后50年左右，西方百货店在20世纪四五十年代先后进入成熟期，今天中国的百货店也该进入成熟期了。

　　从百货店市场占有率来看，虽然它还是市场占有率最高的业态，但随着多种业态的出现与发展，它的市场占有率已呈明显下降趋势，在大城市已由过去的70—80％降至50％左右，这表明成熟期来临。1999年，北京百货店销售额占全市零售额的比重为49．3％，上海已降至20－30％。近几年百货店市场份额继续降低，超级市场、便利店、专业店等新型业态的市场份额快速增长，由过去的不足10％，已经超过了20％。

　　从市场发展趋向来看，我国已开始由卖方市场向买方市场转变，而买方市场恰恰是推动百货店成熟化的一只手。零售板块50家主要上市公司中，大多数为传统百货企业，在市场竞争日益激烈的状况下，业绩衰退加剧。2002年年报显示，共有7家公司亏损，37家公司净利润较2001年有所下降。其中，第一百货净利润下降31％，西单商场下降69％。

　　从零售业态的变革来看，我国在20世纪90年代中期三、五年内爆发了一场综合性的零售革命，超级市场、便利店、仓储店、折扣店、专业店纷纷涌现，对百货店形成了一种围攻之势，加速了百货店的成熟化过程。1999年，中国以超市为主力业态的上海联华公司销售额达74亿元，首次超过百货店成为主力业态。20世纪90年代中期，上海华联、西单商场、王府井百货大楼在保证百货商店正常营业的同时，向超级市场领域延伸，发展超级市场的连锁体系。上海华联较为成功，其超市公司的营业额已大大超过华联商厦本身，超市成为该公司主导业态。

　　在2001年中国百货业500强中，有348家盈利，占69．9％；亏损企业104家，占21．8％。2002年百货业的行业利润率仍继续下降，重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店的商品销售利润率分别为0．97％、1．02％和2．4％。

　　形象地说，中国百货店已人过中年，数量过多和分布集中使这些“中年人”展开竞争，耗费了大量的宝贵精力，同时还要应付其他新型业态的竞争。这就是中国百货店的现状。当然我们说中国百货店进入成熟期，并不意味着它马上进入衰退期，也不意味着它将很快消亡。

　　成熟期面临

　　两难困境

　　同其他业态一样，百货店生命周期的各个阶段也表现出明显的差异性。在革新阶段，市场竞争者很少，销售额增长十分迅速，利润水平由较低到适度，一般持续三、五年时间。在成长阶段，市场竞争者增加，销售额增长迅速，利润水平较高，持续时间较长。在成熟阶段，直接竞争者很多，间接竞争者也出现，销售额增长趋缓，利润水平一般。在衰落阶段，竞争趋缓，销售额增长缓慢，甚至下降，利润水平很低。

　　百货店进入成熟期表明其快速发展的环境消失不在，而它的生存与发展必须以一定的规模为基础，这就使百货店成熟期的成长面临两难选择：第一，商店过多，需要严格控制新企业发展；但多业态竞争加之外国大型零售集团涌入，又要求规模经营，出现了扩张找死、不扩张等死的局面。

　　近几年，上海一百、仟村百货等百货店扩张失败，就是这种窘境的真实反映；第二，百货店成熟期的竞争特征是保持市场占有率和降低成本。保持市场占有率需要大量的促销投入，而降低成本又必须控制营销费用。因此，近几年，百货店营销费用增加，销售额增长趋缓，利润水平呈下降趋势。纯利润率由过去的5－6％降为2－3％，进入微利经营时代。

　　但成熟期不是死期。

　　西方国家百货店在二战之后逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。他们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。那么处于成熟期的中国百货店也应该有机会从萧条走向繁荣。

　　从百货店的命运看，西方发达国家的昨天就是我们的今天。当年西方百货店面临诸多新型业态挑战时，很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。

　　但是，以西尔斯，彭尼为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减即减少单体店的营业面积（减至5000平方米左右），减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西斯突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙突出鞋等等，走向了大型专业店之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。

　　中国百货店也不能例外。过去赛特购物中心、贵友大夏等几千平方米的百货商店，总让人感到小得不像百货店，今天却正适合转型，向专业化方向发展。赛特购物中心就是由于秉承现代百货店的经营理念，向专业化方向延伸，实现了近两位数的纯利率，其一个店铺的年利总额相当于联华超市1000多家店铺的利润总额，令西方百货店巨头羡慕。遗憾的是赛特集团没有投资权力，在实现专业化后，体制束缚其不能进行规模化、多店铺化发展，这不能不说是中国百货店的发展悲剧。

　　当然，我们不难发现，百货店有减无加，或有加无减，可能生存；有加有减，才能发展；不减不加，必死无疑。

　　由于20世纪90年代初中国大型百货店的盲目发展，城市中积聚了5－10万平方米的百货商店，他们如何实现专业化？难于上青天！它们的出路有两条，也可以用加减法来概括：一是先减后加，例如将所有百货店的家电部减掉，减掉了这些家电部再加起来组建XX百货家电公司，以租赁方式使用原有的店铺面积，形成真正的规模优势，使他们完全有能力与国美、苏宁、大中等家电连锁店相抗衡，百货家电公司各股东分享其利润；二是先加后减，例如将吃喝玩乐购休闲等功能引入百货店之中，使斯扩展为购物中心，然后再根据其经营状况减掉效率不佳的租户。但这种转型方式会遭遇过多购物中心的竞争。

　　无论走哪一条路，都不是笔直的。只有不断地进行业态、营销和管理等方面的创新，才会在成熟期焕发青春。需要强调的是，百货店的成熟期不是死期，但如果等待与守旧，就会将成熟期变为死期。

　　成熟期战略

　　怎么调整

　　纵观世界零售业的发展，既有一国的特色，也有一些共同性的发展规律。中国目前所面临的综合性零售革命是与西方国家不同的，但百货店成熟之路是他们已经走完的，目前西方百货店已经进入衰落期，但仍有一些百货店在发展，这为我们提供了宝贵的经验与启示。

　　成熟期百货店再定位

　　百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是争吃已有的市场蛋糕。

　　如果说多业态的发展使百货店调整和转型成为必要的话，那么可以说消费需求的个性化特征为百货店的转型提供了可能性。只要进行科学创新，就会发现百商店的转型是条条大路通罗马：一是可以向毛利高的专业化店转型，它适合规模小于2万平方米、且有一定专业经营优势的百货店。例如美国西尔斯百货店推出五金专业百货店，北京菜百在黄金首饰经营中树立了自己的特色；二是可以向品牌化商店转型，或是像英国玛莎百货店一样只卖自己的品牌，或是像北京赛特购物中心一样，选择自己目标顾客群偏爱的品牌，它适合具有时尚敏感的百货店；三是可以向服务化百货店转型，例如美国诺德斯特龙采取无条件退货服务和购物咨询等服务，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地，它适合重视价值而不是价格的顾客群；四是可以向廉价百货店转型。百货店不一定必须是高档的，例如美国21世纪百货商店在高档百货流行之时，反向地走向廉价化，同样取得了成功；五是可以向商场建筑景观化转型，例如当欧洲百货店连锁化发展、追求建筑外形统一时，Selfridges每一家百货店都有不同的独特外形，或是有教堂风格，或是有穆斯林风格，成为旅游景观，引人光顾；六是向购物中心的多功能化转型，提供吃喝玩乐购的一次购足服务，它适合规模大于3万平方米的百货店。

　　总之，消费需求在不断地变化，新兴零售形式也在不断地变化，百货店转型没有固定模式可以照搬，只有一些经验可以参考。因此。百货店转型的唯一出路是创新，唯一不变的对策就是变化。

　　成熟百货店连锁化

　　什么是连锁经营？国际规范的连锁经营定义是：店铺属于同一个所有者，所以特许经营、自愿连锁不是连锁店，因为它们不属于同一所有者；第二，实施一定程度的集中决策；第三，一般拥有11个以上的店铺。

　　但是，有几个问题需要搞清楚：

　　百货店能不能连锁

　　任何零售业态都可以进行连锁发展。那么为什么在20世纪90年代中期中国连锁大规模发展的时候，有些专家和政府部门的有关领导提出来百货店不适合连锁？那是由于我们当时给连锁下的定义是必须要做到十几个统一，而这十几个统一究竟是不是连锁的必然要求，一直存在争论。从零售业态本身来说，无论是超级市场、仓储商店还是百货商店，都可以发展连锁，而连锁的前提是企业具备可复制的盈利模式和资源。比如：这几年有的超市公司提出5年内在全国建立5000家、甚至1万家连锁店铺，这让我们觉得有点可笑：你企业有没有这么多的资源？你具备这么多合格的店长吗？莎士比亚曾经说过：“一代人可以造就一个富翁，但三代人也造就不了一个贵族。”你培养一个优秀的员工容易，但是你培养一个优秀的店长不容易，虽说不用三代，也得三、五年才能造就出来，而没有这些合格的店长，你发展连锁肯定是要遭到失败的。

　　连锁能不能成功，还取决于我们的企业能不能实现一本万利。这个“一本”指的是一个具有良好盈利前景的店铺模式，而万利就是对“一本”进行一万次的复制。复制一个店我就可以成为一个利润增长点，如果你这一个本没做好，你越复制只能越赔钱。不可想像一个店铺是亏损的，建立了100个店铺就赚钱了，这就像我们过去照相必须要有一个底片，照相馆做这个底片的时候，肯定要对这个底片进行修版，使它的版达到最高水平，然后我们加印它，一张一张才能非常漂亮。但我们现在有的企业在连锁发展过程中，有了一张底片以后根本不修版，甚至有的企业连这个底片都没有，就进行盲目扩张。如果你没有构造好你的盈利模式，就想通过连锁发展来摆脱困境，最终肯定会失败。

　　百货店要不要连锁

　　根据2000年世界零售50强的数据：排第八位的西尔斯有3000多家店铺；第13位的彭尼也有3000多家店铺；第23位的法国的巴黎春天有57家店铺，包括连锁和非连锁两种形式；第32位的美国联邦百货有400多家店；第38位的美国五月百货，有550家店；第50位的英国马莎，有564家店铺。也就是说进入世界零售50强的企业，都采取连锁经营的方式进行扩张，所以要想做大，还是要连锁发展。

　　当然百货店也不是必须进行连锁化发展。法国的巴黎春天百货店有些店铺不是连锁化发展的，它采取的形式有五种：第一是“特许使用品牌”；第二是输出管理技术；第三是根据销售额收取相应费用；第四是采取分店订货、总部采购，然后向分店收取手续费；第五，店铺独立核算、自负盈亏。英国的Selfridges也不是连锁发展，但同样是非常成功的一家企业。

　　有时一个百货店的效益，要比10个百货店的效益要好，在中国也有这样的例子，比如上海八佰伴，它一个店一年的销售额16个亿，利润额就是1个亿。赛特购物中心也是如此，它一年的销售额是10个亿左右，但是它的利润额也是1个亿左右，可能比上海联华、华联1000个超市店铺的利润还要高，也可能比我们有些20个百货店加在一起的利润率还要高。所以百货店可以连锁化发展，也可以非连锁化发展，取决于你的战略和有没有相应的盈利模式。

　　所以，百货店是规模经济，这个规模经济在规模，更在经济。单店也有规模经济，不到11个店铺也可以形成竞争力；百货店的规模经济，可以通过连锁和非连锁两种方式实现，店铺规模达到11个以上，也不一定非得要连锁，也可以采取非连锁方式。

　　百货店如何做连锁

　　要磨合出可复制的样板店，首先要确定这个百货公司要连锁的究竟是什么业态，是百货店？折扣店？超级市场？在国外很多百货公司发展的是专业店的连锁，比如西尔斯公司就是向专业店领域扩展，它经营五金工具的专业店在美国是最有名的。也有的百货店像法国巴黎春天、拉法耶特等，向大众化商店，即杂货店或折扣店领域渗透。

　　在决定了业态之后，还要解决几个问题：第一，一定要找到你的目标顾客是谁。我们过去只说我们的店是高档的或中档的，现在已经远远不够了。从去年开始，一说目标市场常常是一个年龄的概念，比如百盛年龄的定位肯定比赛特要低。但是仅有年龄也是远远不够的，背后必须有更具体的目标市场的描述。第二，确定满足你目标顾客的什么需要？你要满足他哪一方面的需要？以怎样的特色来满足？第三，就是到位，如何满足你目标顾客的需要。我的产品应该怎么进行组合？我的价格应该怎么确定，我的促销方法应该怎么采取，我的配送体系应该如何建立？所以要想磨合出一个可复制的样板店，找位、定位、到位，三者缺一不可，只有三个问题都解决了，你才有可能发展。

　　在建好样板店之后，就要对样板店进行适度复制。复制的时候我们首先要从战略上考虑在哪个地区进行复制，确立一个发展区域。第二要考虑复制的速度应该是怎样的。这个速度绝对不是越快越好，而要取决于你企业的资源状况，以及你有没有好的店址。百货店和超市的店址不一样，超市在社区里面建一个就行了，而百货店需要等到社区成熟了效益才能好起来，而这至少要5至8年才能成熟起来。第三要考虑以什么样的方式进行发展，是采取连锁经营方式？还是以巴黎春天那样的松散管理方式发展？是自己买楼盘、租楼盘，还是采取合作、购并等方法经营？这些问题需需要进行科学规划。

　　总之，中国百货商店已经进入成熟期，你不能继续运用自己在成长期的战略，你也不能完全照搬西方成熟期的战略，必须制定和完善与成熟期特征相适应的发展战略。其中公司的再定位和规模化发展最为重要。

　　有两个美国专家写了一本书《卓越的神话》，该书在分析了沃尔玛、星巴克、西尔斯等世界著名成功企业后，认为、这些企业之所以成功源自五个因素：产品稳定、价格诚信、距离便利、体验独特、服务践诺。但两个专家进一步认为，即使成功的企业也不可能把每一个要素都做得很出色，只要把其中一个要素做出色，一个要素达到优秀，其它三个要素达到行业平均水平就可以了。沃尔玛价格诚信最突出，产品稳定是优秀，其它三点都是行业平均水平，但它已占据全球500强首位。诺德斯特龙是世界服务最好的百货店，所以它服务践诺最突出，产品稳定是优秀，其它一般。星巴克服务体验最突出，距离便利是优秀，其它是行业平均水平，于是成为世界上最好的咖啡店。所以，将一点做突出，将一点做优秀，其它三点达到一般水平就行，这也应该是我们的定位选择。