走进深市上市公司 第3站·万科·

　　做企业要有尊严与万科董事长王石对话

　　万科坚持复杂问题简单化，这里说的是透明度。万科的透明度在业界是有目共睹的，我们做到了复杂问题简单化，也就省去了很多时间，所以万科能活得好而且能够活得更好，高速的效益型增长才刚刚开始。--王石

　　走进万科，你就会被那栋简约、朴素却又不失典雅的建筑所吸引，原始的外立面没有任何修饰，却不显突兀，框架结构下，点抓式玻璃与立柱映衬得非常和谐。也许，这就是万科居住文化的一个缩影。

　　与王石的对话就在这栋建筑的四楼。

　　万科走过几年弯路，也经历过诸多诱惑，但最终确定了适合自己的产业。王石这样评价过去的万科。

　　记者：万科是深圳早期上市公司之一，而当时上市的本地公司不少是做房地产的，如今他们当中多数已失去了优势，逐渐在走下坡路，而万科上市之后十几年却保持了持续的增长，万科为什么在市场竞争中活得那么好?

　　王石：万科赶上了特区发展的机遇。今年是万科成立20周年，第一个10年，万科走了多元化的弯路，当然在这期间，万科完成了上市筹资。初期的万科，工、贸、科、房什么都做，很盲目，发展并不快。1991年上市，1992年底我们提出专业化经营，1993年宏观调控，万科正式朝房地产专业转型。经过两年调整期，1995年才真正做到专一经营房地产，这个方向是我明确的。在万科做减法的过程中。面临了许多诱惑，但万科最终还是选择了专业化的道路。

　　第二个10年，在专业化经营中万科保持了高速稳定增长。从上市以来到2003年末的12年间，万科主营业务收入年复合增长率为25.4%，净利润复合增长率达到28.7%。净资产收益率一直保持在10%以上。

　　记者：不少同行反映，房地产企业有些交易是不规范的，万科十几年的高速增长中有没有遇到这种情况?

　　王石：万科能取得现在的成绩恰恰是坚持规范经营的结果。万科上市较早，应该说自股份制改造以来始终坚持规范化治理、规范化经营，不做违规的事，这是万科的底线。不违规操作，不做违规的交易，这听起来容易，对于企业而言，能做得到并不简单。以当时的市场环境，像万科这样坚持规范化运作的并不多，可以说万科活得很艰难又活得有尊严，万科很在乎这一点。

　　此外，万科还坚持复杂问题简单化，这里说的是透明度。万科的透明度在业界是有目共睹的，我们做到了复杂问题简单化，也就省去了很多时间，所以万科能活得好而且能够活得更好，高速的效益型增长才刚刚开始。

　　在1988年万科改制时，王石就可以成为万科的部分所有者，但他没有这样做。他说：对于万科职业经理人团队来说，兴趣只是成为公司的经营者。

　　记者：你一年里从事副业占去了不少时间，53岁的人精力毕竟有限，你是如何做到兼顾治理企业、社交活动和投身耗时耗力的极限运动?

　　王石：万科发展到今天不是靠强权领导而是由团队力量推进，当然这个团队支持我信任我。有的公司董事长出去一个星期就担心，回去后董事长的位置能不能保住，这种事情在万科是绝对不会发生的。我辞去总经理职务后，与郁亮的分工比较清晰：确定的事他管，不确定的事我管，日常的经营我已经很少过问，就连选拔副总也由团队决策。

　　正是万科一直以来注重对职业经理人队伍的培养，才保证万科在市场经济大潮中与时俱进。目前，我正在有意识地弱化自己对万科的影响，未来的四五年我有可能离开万科，那时我相信万科会一样优秀。

　　记者：在国有企业新一轮改革中，有不少企业的管理层试图MBO，但你作为万科的创始人却始终把自己定位在职业经理人的位置，这出于一种什么样的考虑?

　　王石：合法的MBO我并不反对，但如果非法侵占国有资产和股东利益，那是绝对不行的。对于万科职业经理人团队来说，兴趣只是成为公司的经营者。当然我们也会考虑其他激励措施，比方说期权，但是作用有限，仅起到辅助作用。万科的优势在于它的企业文化，在我看来它要优于很多优秀的企业。

　　其实在1988年万科改制时，我就可以成为企业的部分所有者，但是我放弃了，这并不说明我道德高尚，只是我选择做了一个经营者。

　　去年6月份以来，万科进行了11项对外投资，总金额超过45亿元，今年上半年，万科频频进行非银行融资，市场一度猜测万科资金面吃紧，那实际的情况又怎样呢?

　　记者：从公开资料看，万科在项目储备上的投资金额巨大，仅今年上半年就达到了25亿元，为此公司进行了一系列融资安排，但是投融资的差额依然较大，请问万科目前资金面是不是比较紧张，公司是怎样拓宽融资渠道的?

　　王石：长期以来万科与银行建立了良好的合作关系，通过银行获得发展资金并没有困难，所以不存在资金压力这个问题，关键是如何保持公司稳健的财务政策，即合理的资产负债比例的问题。

　　为了应对行业融资形式的变化，万科积极进行多元融资渠道的尝试，除了资本市场融资外，还积极开展信托、与境外投资机构合作等融资方式。虽然目前通过这些渠道获得资金还很有限，但是这为万科开拓新的融资渠道提供了宝贵的经验。今后万科在保持与银行良好合作关系的基础上，将进一步扩大在这些方面的探索和尝试，万科在信托、与外资银行合作等方式的融资比重将进一步增大。

　　记者：公司半年报反映，经营活动产生的现金流量净额为-12.8亿元，是去年同期的6倍，为什么会出现这种情况，公司有无改善的计划?

　　王石：公司近年的经营活动现金流为负数，主要取决于公司获取项目资源的速度。上半年的地价支付和新项目的开发投入增加，导致比上年同期增长很快。2003年到2004年公司进入了多个新城市开发，包括广州、东莞、佛山、中山、大连、鞍山、无锡、昆山等。新项目的前期项目开发资金投入较大，但这些新项目很多都在下半年或明年才能实现销售回款。2004年上半年集团新增加了4个项目土地储备，规划建筑面积共185万平方米，公司为此支付土地价款11亿元，上半年还支付其他项目地价款9亿元。

　　记者：今年上半年，国家宏观调控进一步加强，在这种情况下，万科的经营受到了哪些影响?

　　王石：长期来看宏观调控有利于万科的发展。房地产金融的收紧和规范将推进行业的重新洗牌，大企业之间合作与整合的步伐将加快。但从短期看，万科的经营的确也受到了一些影响。主要表现为，公司为适应政策变化进行的一些策略安排一定程度上造成了部分资金的沉淀，降低了资金的整体运作效率，导致了资金成本和融资费用有一定幅度的上升。不过我们认为，融资成本的上升将是未来行业发展的趋势，对公司而言，仍然是可控的，亦不会对公司的项目回报产生重大影响。

　　20年的不断挑战使万科得到了市场的认同，但对于企业的不足，王石也有着清醒的认识。虽然万科是国内的优秀企业，但距发达国家还有相当的差距。王石表示，今后万科将加快产业化进程，努力向精细化的目标迈进。

　　记者：目前，万科正面临第三个十年规划，请问万科有什么样的战略安排?

　　王石：企业发展到一定阶段必定会有问题形成的瓶颈，万科目前的年开发面积是140万平方米，当规模达到400万平方米时，就是万科的瓶颈，这个问题怎么解决?前两个10年分别是多元化和专业化，第三个10年我们定为精细化，如果做到了，万科的年开发面积将达到1500万平方米，市场占有率达到3%。未来10年，万科将致力成为最受投资者、客户、员工满意，最受社会尊重的企业。

　　为此，万科将从四个方面进行努力：一是推进区域集约化，完善长三角、珠三角和环渤海区域及其它重点城市的战略布局，集中优势资源，提高规模效益，并利用区域发展差异，通过合适的项目搭配降低经营风险。二是加快产业化进程，到2006年住宅标准化率将达到80%，部品化率将会超过50%。第三，实现有质量的增长，从拿地、项目定位、产品设计、生产建设到组织管理模式等生产流程的各个方面全面自我提升。四是提升合作文化，推进全方位的深入合作。

　　记者：万科早年提出做市场领跑者的目标，并且做到了。不久前有新生力量提出短期内要超越万科，你如何看待目前地产业的竞争?以万科二十年的经验，有什么建议要给这些市场新生代?

　　王石：领跑者被挑战是市场的规律，就向当年万科以深深房为目标，如今我们超越了这个目标，市场竞争对行业的发展是好事情，目前国内的房地产行业缺少真正优秀的企业。和证券市场一样，我们的房地产市场也有待规范。有的企业为了盲目扩张，用违背市场规律的、不负责任、不顾风险、破坏市场利益的手段进行恶性竞争，这是我们摒弃的。许多企业一味追求做大，做大应是做强的结果，仅以做大为目的，可能是灾难性的结局。

　　万科提倡的是阳光下的规范操作，万科欢迎挑战，而且要从挑战者那里发现他们的长处，不断超越自已，因为目前为止，万科的竞争对手只有自已。新生代也一样，战胜自身存在的问题，才是关键。做企业要有尊严、要诚信，万科从不做以损害社会利益而谋取自身发展的事。所谓领跑者就是要让别人跟随走正确的路。(记者孟宪民何军 姜瑞)

　　[机构看法] 专业化、市场化、精细化

　　专业化的经营方针

　　万科自1992底确立将房地产行业作为公司主导行业开始，始终不渝地坚持专业化的发展战略，在1995年完成专业化调整后，历经10年，万科在房地产行业积累了丰富的经验，其专业化的经营为公司带来丰厚的利润，已经成为目前国内最大的专业房地产公司。1988年到2003年，公司营业额由1.88亿元增加到63.8亿元，税前利润由0.05亿元增加到8.3亿元。1998年至2003年，万科的年均净利润增长率为20%。

　　万科的专业化体现在发展战略、品牌管理、项目开发、业务布局、融资模式等方面。在业务布局上，万科选择了3+X的策略，即将业务集中于珠江三角洲地区、长江三角洲地区、京津和辽宁地区，这些地区是国内经济最为发达的地区，消费能力远高于国内其他地区。据统计，这四个地区的2003年房地产销售金额占全国的70%以上。万科将资源集中于这些地区，可以充分发挥其规模优势。2004年的中报显示，今年上半年万科的销售毛利率为32.1%，比2003年增加了9.6个百分点，充分体现出这种规模效益。2004年上半年，万科的房屋销售平均价格为5073元/平方米，而全国的房屋销售平均价格为2701元/平方米，表明万科业务覆盖地区的房地产市场消费需求强劲，显示出万科在业务布局上的高明之处和专业水平。

　　万科1999年-2003年房地产开发情况(单位：万平方米)

　　1999 2000 2001 2002 2003 2004E

　　结算面积 38.6 54 69 112 136 150

　　竣工面积 45.2 53.6 85.6 118 149 154

　　新开工面积 57.4 78.37 115 167 177 178

　　土地储备 131 450 570 706 744 800

　　在融资模式上，公司也在不断创新，除了在资本市场自如的运作外，还积极开拓与信托、境外金融机构合作的模式，分别与新华信托、德国HI公司合作，开发了2亿元的新华信托·万科17英里项目集合资金信托计划以及HI公司中山项目3500万美元的境外融资项目，成为业内成功拓宽融资渠道的典范。万科的专业化发展道路，使公司的房地产业务呈现良性发展的趋势，在行业内长期保持领先地位。

　　市场化的运作手段

　　土地购置是房地产开发的重要环节，许多开发商通过非市场化手段获取相对廉价的土地资源，短期内可获得超额利润，但非市场化的交易往往滋生了不规范的行为，而且从长远的角度看，非市场化获取土地的模式呈现的规模偏小、非持续性的特点不可能支持大型公司持续健康的发展。随着国务院18号文件和中国人民银行121号文件发布等一系列房地产政策陆续出台，土地购置市场化是大势所趋，万科前瞻性的坚持走市场化的道路使公司及早的适应市场竞争，可以保障公司健康持续的发展。

　　精细化的发展战略

　　房地产行业的高速发展，吸引了越来越多的投资者进入该领域，如何在激烈的市场竞争中取得优势，保持公司效益的持续增长，万科在发展的第三个10年提出了精细化的战略，具体体现在业务的标准化、部品化和产业化。万科通过学习国外优秀房地产公司如美国的PulteHomesInc和日本的三泽公司经营模式，提出将业务流程标准化，在未来5--6年，将部品化比率达到50%，达到目前日本的平均水平。通过业务标准化的实施、部品化比率的提高，房地产的建筑成本将进一步降低，建设周期也将进一步缩短。万科以前的项目开发，从项目立项到项目销售，通常需要3年左右的时间，而通过精细化的运作，今后的目标是将时间缩短至一年半的时间，这无疑将大大提高公司的运行效率。

　　万科未来持续的增长具有良好的外部环境。最近10多年来，国内经济持续、高速发展，人民生活水平日渐提高，城镇化快速推进，全国商品房销售额近10年来年均增长27%，商品房出现强劲的市场需求，这为专注于房地产业务的万科提供了良好的外部环境。目前虽然国家为了抑制房地产开发的过热发展，而采取了一些紧缩政策，但从长远看，是为了保证房地产行业健康稳定的发展，我国的经济增长仍将会保持较高的水平，城镇化的推进、消费水平的提高依然会对房地产行业有着巨大的市场需求，房地产行业良好的发展前景仍将是万科发展的基础。(国信证券建材与建筑行业首席分析师吴战峰)

　　刘姝威：宏观调控中经受考验

　　2004年上半年，我国房地产行业明显地表现出我国宏观经济调控的效果。

　　房地产行业是我国新一轮宏观经济调控的重点行业。2003年6月中国人民银行发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，对房地产行业调控力度加大。首先土地供给受到进一步控制，土地配制市场化进程明显加快；其次，房地产开发企业的银行信贷受到更加严格控制，房地产开发项目资本金比例不能低于35%。宏观经济调控使房地产企业普遍面临资金紧张的压力，企业的发展更多地依赖自身品牌和客户服务的优势，依赖于企业的融资能力和经营管理水平。

　　宏观经济调控使房地产市场份额进一步向竞争力强的房地产企业集中，提高了房地产行业的进入门槛。

　　2004年上半年，全国新增房地产开发贷款1667亿元，增幅同比减缓46个百分点；开发面积和土地购置面积增速大幅回落。上半年，全国土地开发面积7920万平方米，同比回落28个百分点；土地购置面积15489万平方米，同比仅增长2.8%。

　　作为房地产行业的龙头企业，万科2004年上半年的业绩也明显表现出宏观经济调控的效果。万科的经营活动产生的现金流量净额由2003年上半年的--2.1亿元进一步减少到2004年上半年的--12.82亿元。万科的资产负债率也由2003年上半年54.37%上升到2004年上半年的56.72%。

　　虽然受本轮宏观经济调控的影响，万科的经营活动产生的现金流量大幅度减少，但是由于万科的品牌优势，万科更是本轮宏观经济调控的受益者。2004年上半年万科的主营业务收入达到24.69亿元，净利润达到3.15亿元，分别同比增长12.7%和52.19%。

　　万科的优势在于专注于房地产业，在深圳、广州、上海和北京等地，万科已经成为房地产业的知名品牌，这是万科扩大市场份额的王牌。

　　2004中期 2003中期

　　每股收益0.138 0.149

　　每股净资产 2.48 3.097

　　净资产收益率 5.58 4.83

　　扣除后每股收益 0.14018 0.15118

　　流动比率2.01 2.16

　　速动比率0.43 0.47

　　应收帐款周转率 9.3 8.67

　　资产负债比率 56.72 54.37

　　销售毛利率 36.67 28.05

　　主营业务利润率 31.05 23.19

　　存货周转率 0.17 0.24

　　固定资产周转率 9.43 6.42

　　总资产周转率 0.21 0.25

　　孟宪民：团队的力量

　　去万科时想到一个问题：王石经常不在家，一年里从事登山、演讲等副业占去了不少的时间，53岁的人，精力再充沛又如何能做到兼顾治理企业、社交活动和耗时耗力的运动爱好?中国像王石这样另类的企业家可能找不出几个。问题一提出，王石马上给出答案。

　　我的灵感来自团队。王石说：我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我对万科的价值是：选择了一个行业，树立了一个品牌，培养了一个团队。后者的价值最大。

　　的确，王石打造的万科团队已日趋成熟，优秀。这个制度化，品牌化的中国房地产第一方队在不断进取中为万科制定了一个又一个新的目标。2003年美国四大房地产公司之首的PULTEHOMES公司进入了万科的视野。这家成立于1956年的地产旗舰公司因其半个世纪的持续盈利，标准化，制度化的先进运营水平成为了万科学习的榜样和发展的方向。这些资讯都是团队提供给我的，王石每当提起他的团队，就不无骄傲，万科发展到今天不是靠强权领导而是由团队力量的推进，当然这个团队支持我信任我。

　　团队的力量是企业家最大的资本，聚集了一批优秀的职业经理人，富有激清的万科团队推动着万科与时俱进。正如登山的王石，不仅有攀登七大洲最高峰的目标，更重要的是具备实现这一目标的资本和能力。

　　主办单位：深圳证券交易所 上海证券报社

　　协办单位：国信证券公司

　　调研组组长：张育军 严文斌 胡继之

　　调研组副组长：张颖 张伟弟 李凤梧

　　特邀专家：刘姝威上海证券报