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文/谢丹
三株用3年时间把一个保健品从零做到了80亿元，在随后一两年的时间里，销售额又从80亿元跌落到了一两亿元，到底是什么让它发生了如此戏剧性的变化？
三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人，最早做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂。19
87年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司，通过经销昂立一号，完成了资本的原始积累。1994年，吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁，他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。
在三株成立的当年，其营业额就达到了1.25亿元。这归功于吴炳新首创的“传单＋义诊＋终端销售”的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告；在中心城市，他让专家走上街头为市民义诊，其核心宗旨是推销三株产品──这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身；在广大的农村地区，吴炳新充分利用中国廉价的劳动力，采取人海战术，每个业务员一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了广袤中国农村的每一面墙上。这样的策略，其效果是惊人的：3年时间里，三株的营业额飚升到80亿元；用短短的3年时间，三株走完了其他企业十几年甚至几十年才能走完的路。
吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬，并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥。吴炳新曾详尽地阐释自己的经营战术：“我们创造了一系列战术，比如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；集中市场，广告宣传上集中兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术……”在后期,吴炳新还成立了市场前线委员会(他们内部称之为“国家军委”)，建立市场指挥部实行军事化管理。
三株在全国建立了600个分公司、2000个办事处，拥有15万营销人员。企业的超常规发展对三株的管理提出了巨大的挑战。对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调“人是第一财富”“人才是企业的命中之命”，但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品，保持了企业的高度统一和资金周转，但是也埋下了分公司效率低下的恶果。
吴炳新意识到三株已经患上了国有企业的恐龙病，于是提出了“小机关、大市场”的调整方向，将权力下放，让分公司从单纯的执行者转变为拥有相对独立经营管理权的经营型公司。但是，授权来得太晚，习惯于执行命令的分公司面对突如其来的权力显得无所适从。此时的三株是最脆弱的，然而，一场官司将痛苦转型中的三株几乎拖入死地。几年后，当吴炳新接受采访谈及这一段历史时，他坚持认为“常德事件”是导致三株一蹶不振的最重要原因。
彼时的三株早已是危机四伏，最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才，而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外，在三株转型的关键时刻，高层发生内讧：先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司，接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。三株的中层有许多人都出自这二人门下，此举对三株军心的损害是不言而喻的。而在三株所谓的董事会中，除了吴炳新和吴思伟，其余的董事都没有股份。凡此种种，销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当“常德事件”发生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。
三株的神话留给后人许多遐想和猜测，但对吴炳新来说，从三株失败的教训中，能回味的东西依然很多。
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