信息技术倒逼银行业随需应变

　　国际金融报记者 沈娟 发自上海

　　一家美国银行为获得同一位富裕客户，各业务部门的重复花费加在一起，可能达到1500至2500美元不等。而一家随需应变的银行，应该花费一次就能赢得一位客户

　　通过出售银行资产和将资产转化成证券出售的方法来降低风险，副作用是将银行和客 户的距离拉得更远。银行推出各种收费服务，虽然增加了收入，却和培育客户忠诚的初衷背道而驰

　　银行曾经依赖风险债券化、收入多样化和兼并收购创造更大价值，但是这些战略已经开始产生负面效应

　　“随需应变的银行”应运而生，这一概念是指，银行的业务流程要实现在整个公司中的端到端集成，并与主要合作伙伴、供应商及客户流程相集成，从而使银行可以快速应答任何客户需求、市场机会或外部威胁

　　如果银行向随需应变运营方式转变，成本降低，业务增长将在各个方面体现出来

　　伴随中国加入WTO和外资银行的进入，国内银行和金融企业正面临越来越激烈的市场竞争环境。同时，利率市场化步伐的加快、国家监管改革制度的出台、银行治理机构的改造与国有银行市场化的趋势，迫切要求银行准确衡量并最大限度地降低经营成本，提高对客户需求的响应效率与服务灵活性，同时增强企业抵抗风险的弹性。

　　在这样的背景下，银行业该如何构建随需应变的架构来应对复杂的环境？面对中国银行业的困惑，来自IBM业务咨询服务部IBM商业价值研究所的报告一定程度可以解决银行业的的困惑。

　　对于随需应变的银行架构，近日，IBM大中华区副总裁兼金融服务事业部总经理秦尚民说：“所谓随需应变的银行是指，银行的业务流程要实现在整个公司中的端到端集成，并与主要合作伙伴、供应商及客户流程相集成，从而使银行可以快速应答任何客户需求、市场机会或外部威胁。”

　　布满荆棘之路

　　IBM商业价值所的金融服务行业小组在对银行业的盈利方式分析后指出，20世纪90年代，银行依赖三条主要战略为股东创造价值。一是风险债券化，转移股东风险，将绝大部分股东贷款和股东账户上的其他资产转成债券发售；二是收入多样化，即通过额外非利息收入扩大股东收入基础；还有一项就是兼并收购，通过并购扩大规模，从规模经济中获益。

　　这三条战略最初成果显著，但后来不但不能带来更多收入，还产生了负面效应。通过出售银行资产和将资产转化成证券出售的方法来降低风险，副作用是将银行和客户的距离拉得更远。银行推出各种收费服务，虽然增加了收入，却和培育客户忠诚的初衷背道而驰。经过了十年的兼并和收购，银行业形成庞杂的机构、程序和系统，大大影响了银行运营效率和财务业绩。

　　但是，银行业进行这些变革，基本没有触动其传统企业结构，即产品制造部门决定销售，而且内部制造的产品更受重视。在这一结构内，即使处于业界领先地位的银行也不能再减低成本了，客户区分不出银行的优劣。

　　随着价值在价值链上不断转移，许多银行苦苦挣扎，想要确定哪些业务领域最为重要，出路何在。

　　颗粒状组件结构

　　银行都在寻找自己新的方向。可以肯定的是，未来银行的能力将得以释放。

　　技术的发展能减轻企业重组的摩擦，金融机构进行跨各个产品线之间的运作将更为容易。协作能力的发展，有利于公司推进流程共享的理念，用颗粒状组件为基础的结构，取代最初以职能为基础的结构。

　　IBM的专家认为，这是银行和银行业走向随需应变的根本所在。

　　具体来说，在以组件为基础的结构中，银行业务划分成自主管理且相互依存的各个部分，可以自主进行自身优化，从为整个金融机构带来更多价值。企业的颗粒结构使企业对环境变化作出更快反应，随需调整结构。这一企业设计中，各职能部门由相互依存的组件构成，提供企业总的运行框架，而不是具体产品。销售定位到目标客户，通过以客户为中心的渠道提供各式各样的产品，目标是增强客户忠诚并吸引客户更多投入。制造能力的使用次数增多，也就使运营实现了企业范围内的规模经济。

　　业绩增长点

　　银行向随需应变运营方式的转变过程中，银行的业务将在很多方面呈现出增长点。而这正是银行摆脱过去那三种已经不能为股东创造价值的业务增长方式，让银行寻找到发展的方向所在。

　　专家认为，由于随需应变银行将固定成本向可变结构转换，他们就有机会降低其成本收入比。一家普通的美国银行的效能比率在55%至60%之间，而一些大银行已经将这一比率降至不到50%。如果一家银行能将成本收入比降到业界最佳水平，那么回报是显而易见的。

　　全世界的银行都只吸收了他们客户全部潜在收入中的一小部分，而且几乎每年都流失了相当数量的客户。但是，由于随需应变银行重视细分客户群，服务完善，能更好地应对客户的需求，所以有可能解决客户流失的问题。保住客户，特别是优质客户也是银行的重要经营之道。

　　在一些银行中，某些高成本、高频率的流程，如贷款发放或开立账户，可能在多达十种不同客户业务部门之间重复操作。随需应变银行着眼共同的流程，尽力消除重复操作，利用其整合的、虚拟化的信息技术基础设施，以分享共同的业务流程。这也必将节省很多成本。

　　同样，以往由于缺乏部门间共享的客户信息，一家美国银行为获得同一位富裕客户，各业务部门的重复花费加在一起，可能达到1500至2500美元不等。而一家随需应变的银行，应该花费一次就能赢得一位客户。在这一项操作中，银行的成本能够再次被降低。

　　《国际金融报》 (2004年08月24日 第七版)