咨询业如何化解“成长痛苦”

　　本报记者 丁鹏飞

　　苏启明透露，凯捷在中国的运营是盈利的，并是其全球集团中的增长亮点。凯捷中国的发展形势蓬勃，今年全年的业务指标已完成

　　“这是咨询业在中国面对的一个成长的痛苦。”欧洲最大的咨询公司凯捷(Capgemi ni)在中国的掌门人、总裁苏启明认为，这个“痛苦”就是咨询业比较高的人才流动率。虽然中国咨询市场正逢“天时、地利”的时机，但咨询业较高的人员流动率，使业界在“人和”方面都面临一些情况。

　　对此，苏启明给出了解决方案，“面对这种高流动率，惟有归宿感、凝聚力才能留住员工，让他们感觉自己是家庭的一个成员，是业务的一分子，是实施的中坚。而且，公司必须去照顾他们，给予他们培训的机会，给他们清晰的愿景。”

　　咨询业的成长痛苦

　　《财经时报》：除了“天时、地利”，跨国咨询公司在中国都面临“人和”的情况，你对跨国咨询公司的人员流动率如何看？

　　苏启明：我个人认为，这是咨询产业一个成长的痛苦，目前，咨询业人才不多，但机会又很大，咨询需求又很强，在竞争激烈的情况下，大家都抢人，而且是在抢同一群人。

　　我认为，这种情况会先变得很糟，然后会慢慢地变好，这有一个过程。凯捷关心的是，如何培养我们的人才，如何让他们更上一个台阶，怎样去培养他们，怎样去扩大这个人才圈。

　　我们准备建立一个职能中心，会跟凯捷全球的资源结合，有系统地培训咨询顾问，使他们站在咨询的最前沿，兼具理论与实施、创见与经验。

　　《财经时报》：据说凯捷前任CEO手下的几名员工离职凯捷，你能否对此做一个详细透露？

　　苏启明：首先，我想把事情放在一个全面的角度来看。从宏观角度看，这个高流动率是咨询市场的一个现象，我们也频繁地从市场竞争者那里招聘不少人才。

　　对于那些离开凯捷的员工，主要有两大原因：第一，凯捷有非常严格的绩效评估，这是凯捷与员工共同同意的，绩效评估中设定的目标必须要达到，这是一种指标，也是一种压力，有些人对此适应比较困难，离职是个别人的职业选择，绝非集体跳槽，我们的销售与IT团队正发展上一个更好的台阶，在质与量上精进提升。

　　第二，我们也培养了很多好的人才，好的人才就会被竞争对手、猎头关注，而且，一些竞争者会花更高的价钱去挖人，但我的哲学是，我们给员工提供不错的薪水，但不是最高的，我们希望那些留下来的，不只是为了钱，是为了凯捷的客户和更好的发展。

　　我们的运营理念是，我们是一个家庭，我们在好的时光会在一起，在艰难的时光也一起撑住，是一个企业家庭的理念。我们也希望离开凯捷的员工在各界都有蓬勃发展，为咨询业界创造新的建树与成果。

　　《财经时报》：但有的人把他们的离职归结为一些非理性因素，如公司政治，对此，你怎么看？

　　苏启明：我们公司非常强调多样化、包容性，不论你来自何方，我们是一个家庭，但你必须表现。每个人要把工作做好，而且每个人要有弹性，能够及时调整、学习。

　　我们从来不会因为一个人的背景进行区别对待，只要你把你的工作做好。假如不能跟上公司发展的节奏，这个员工肯定会感到比较辛苦，在这种情况下，不是公司政治，而是因为不能举重若轻地处理好工作的心态。

　　中国重镇

　　《财经时报》：作为新的几大咨询公司之一，凯捷在中国的布局较晚，如何面对强大的竞争对手？

　　苏启明：我并不认为我们进入中国是真的晚了，这实际上是我们的策略。早期，我们主要是服务一些跨国公司及一些服务性机构，当时比较低调。在稳健的、一贯的成长后，大约在两年前，我们的策略开始进入第二阶段，大力开发国内客户，从此，我们的焦点及资源往这方面配备、集中。在这样一个宏观背景下，我们觉得是大举经营中国市场的一个契机，总之是“天时、地利”，中国市场也慢慢在走向成熟。

　　凯捷在中国的运营是盈利的，并是其全球集团中的增长亮点。凯捷中国的发展形势蓬勃，今年全年的业务指标已完成，目前更向前卫冲刺，给予客户最佳服务实施，并更进一步发展和稳健增长。

　　《财经时报》：凯捷曾宣布要把中国作为增长的重要支点，现在具体业绩如何？未来几年的业绩目标如何？

　　苏启明：我们希望从400人成长为4000人，希望在营收方面对亚太地区有50%的贡献。在服务方面，我们的策略是：专业导向，精耕细作。我们现在主要在北京、上海、广州，希望能够积极进入二级城市，并非常愿意响应政府号召到西部去开发，比如成都、西安、武汉等。我们也会把韩国、日本的项目带入中国来，在中国做实施，创造增长发展。

　　《财经时报》：你曾说过2007年凯捷中国要达到美国的水平，你最大的障碍是什么？最大的利好是什么？

　　苏启明：国内的各种增长机会可以归结为三点：一是一些产业在茁壮成长，他们会有咨询的需求；二是不少大公司都有多元化、全球化的愿望，也产生不少需求；三是美国、欧洲对进入中国会有不少咨询需求。

　　咨询业最大的挑战就是如何找到合适的人来实施项目，提供服务。而且现在客户是越来越成熟，他们的要求也越来越高。因此，怎样更持续性地培养人才，怎样给他们技能，这是一个挑战。

　　本土化议题

　　《财经时报》：凯捷收购远卓是为了增强在战略咨询、PEOPLESOFT实施等方面的实力，现在这些方面有哪些进展？

　　苏启明：现在，我们都是一家人了，共同分享资源，共同实施项目，共同面对客户，我们进行访谈的办公室就是前远卓的，现在改装为凯捷，大家都在一起办公，一块成长。

　　我对目前的整合非常满意。双方走到一起给我们一个更强大的咨询团队，对中国、对跨国公司的理解会更加到位。

　　《财经时报》：你作为一名华侨回到国内，怎样更有效地把握凯捷中国的本土化难题？

　　苏启明：我们让本土人才去主导一些项目和实施，我们则提供相关支持，在这个过程中，我感觉最有效的是找到合适的本地人才，培养他们，而且让他们尽快地调整到最佳实践状态。

　　《财经时报》：凯捷是一家欧洲公司，它收购的安永是美国公司，收购的远卓咨询是中国公司，文化上融合的情况如何？

　　苏启明：我们是靠并购起来的公司，对并购之后如何走到一起非常有经验。我们与安永咨询合并的综效已在全球范围内具体显现，与远卓合并的美好成果也在凯捷中国具体彰显。