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范以锦：
各位来宾、各位新闻界的朋友大家好，我今天发言的题目是“资源整合与媒体品牌运作战略”。今年不少媒体要考虑如何向外扩张的问题，跨企业战略，跨媒体战略，我认为对外扩张之前必须把自己内部的资源先整合好，要培育出品牌报纸，具备充足的核心竞争力，只有这样对外发展扩张才有坚实的基础。
我谈三点我的体会。第一点报业内部资源的整合要达到四个目标，也就是影响力、经济实力、凝聚力和控制力。第二点体会，在资源整合中要精心培育品牌，以品牌产品作为龙头，组建报系，充分发挥资源的优势。第三点体会，品牌战略的关键是人才战略，只有具备了核心竞争力，才能对外扩张。
第一点体会，内部资源的整合要达到四个目标，影响力、经济实力、凝聚力和控制力。
报业集团必须做到报业一个模块综合的运营能力，要做到这一点这个集团的关系应该是紧密型的，而不是松散型的，有些报业集团成立兼并了一些报纸，嫌贫爱富，效益好的爱护有佳，对效益不好的子报不理不睬，让他自生自灭，要人不给人，要钱不给钱，如果子报办起来不管他，让它自找生路，可能走上两个极端，一是办不下去，走上死亡。二是可能是发展起来了，但又得不到集团的关怀，而想另立门户，这两个方面都违背了办集团的初衷，集团框架的加大不是貌合神离地在一起，做大更需要做强，做强不是量简单的增加，重要的是质的提升。
在资源整合中做大做强要达到四个目标。集团和媒体的广泛影响力，集团强劲的经济实力，集团以团队精神营造的凝聚力，集团对下属部门强有力的控制力。首先是社会影响力，报纸的影响力不是看一时的轰动效益，而是要靠精心经营主流新闻，营造持之以恒的影响力。其次是经济实力，经济实力体现在集团的营业额、广告、利润、资产的增值、负债等，我觉得更重要的是看发展后劲。中国南方报业集团1998年5月18日成立以来，我们当时的广告营业额具有2.7个亿，现在我们广告额达到17个亿，每年我们广告营业额都以两个亿的速度增长，固定资产每年七千万到一个亿的速度发展。《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》，广告营业额都超过了一亿以上，全部的报业集团中我认为我们不是最强最大的，但发展后劲、无形资产，我觉得我们还是感到自豪，这个固定资产和经济效益体现了我们过去和今天的实力，而品牌这个无形资产的流失则体现了我们集团的综合竞争力，约束了我们未来发展的强势。三是凝聚力，员工奋发向上，为集团的事业出力，同时在人才流动方面始终保持顺差的状态，要求走的少，想进来的人多，对这方面我们还是有自信心，即使现在我要办几份报纸，集团马上可以找出几个总编辑出来，这个我想重点说一下。四是控制力，包括运用必要的行政手段和通过有实际性的感情投资将大家维系在一块，构筑利益共同体。
在新的时代，集团应该有投资的收益权和财务的委派权，我们全部实施财务委派制，不能由子报自己投资，自己收益，只有这样才能够控制财权和充分利用资金进行资本运作，拥有重大事项，包括报纸定位的决策权，正因为这样，才能从集团的发展战略出发，对每一张报纸进行差异化的精确定位，使集团内部办的报纸不互相打架，一致对外竞争，该集中的要集中，该下放的要下放，要赋予下属单位包括普通员工的用工权，日常的财务合资权，上交之后的分配权，感情投资方面要明确都是一家人，要给安全感，使得各成员看到发展前景，自觉为集团发展卖力。因此，要进行实际性的感情投资，对亏损的报纸不能当做包袱，而要看到发展的潜力，把潜力挖出来，扭亏为盈，就是新的经济增长点，要舍得投资，亏损报纸的人员工资不能是集团平均水平，这样才能够将人才留住，使它改变面貌。
报纸的问题是人的问题，报纸老亏损要么不要办，要么就放人，有了人就要舍得投资。如果把他挂在集团，不生不死这是真正的包袱。现在有的地方一谈到控制权就将发行广告经营统统归为集团经营，我觉得这个效果并不见得好，必须从实际出发。我认为报纸的广告还处在恢复阶段的时候，不能完全靠广告商、广告客户自觉上门投放广告的情况下，各个子报必须有自己的广告推行人员，而且每个报纸要实行采编、发行、广告的有效连动，各个子报必须有自己的发行广告队伍。他们不可能将现有工厂的产品都交给集团统一销售，从南方报业集团的运作来看，现在主报和系列报有相当的合力，占有较大的市场份额。如果，把现有的影响力真正转化为市场优势，在保持高质发展的前提下，加强集团的控制力，理顺组织架构和生产运作流程，保证内部沟通顺畅高效，我们现在正在研究。比如在新闻资源的综合利用方面，《南方日报》、《南方都市报》、《新京报》基本实现了共享。我们的发行现在是集中的，比如在广州深圳，《南方都市报》和《南方日报》是分开的，但全省都由南方日报发行公司统一经营。总之，我觉得要根据各集团的情况，从实际出发。
第二点体会，在资源整合中精心培育品牌，以品牌产品作为龙头，组建报系，充分发挥好资源优势，对文化需求的品位越来越多，我们不能只给读者短暂的感受，而要通过培育优质品牌的报纸，连续给读者带来超值的感受。前两年我们强化竞争力的需要，提出三个转变， 南方报业集团这些年的发展中，我们提出多品牌战略，报系结构，龙生龙、凤生凤的传宗接代的滚动发展模式。首先培育出品牌报纸，品牌报纸培育出来之后，以品牌报纸为龙头成立报系，现在南方报业已经形成了三个子报报系，也就是南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系，报系成立以后，采取龙生龙、凤生凤的多品牌滚动发展模式，用优质品牌为龙头报系来孵化新的子报，说到底就是利用优质报纸的核心竞争力来传宗接代。例如南周报系，利用《南方周末》品牌效益，它所拥有的人的资源、作者资源、广告资源、发行资源办起了名牌杂志《华夏人物周刊》。21世纪报系有了自己的品牌效益之后，有了自己的核心竞争力，便办起了《21世纪商业评论》。南都报系已经具有了超过都市报的能力，办报的营销手段已经相当成熟，也就是说已经形成了办都市报的核心竞争力。所以，我们集团在与《光明日报》的合作中，派他们来北京操办《新京报》，集团与报系是什么样的关系？集团在宏观管大事、管战略、管办报的经营方向，报系进行集团操作，将集团的多品牌战略往广度和深度推进。
第三点体会，品牌战略的关键是人才战略，只有具备核心竞争力才能对外扩张。去年开始我们和《光明日报》报业集团联合创办《新京报》，这是我们集团多品牌发展战略的一种延伸，这种延伸不是盲目的扩张，是建立在自身核心竞争力充分判断的基础上而做出决定的。现在的报业经营，核心竞争力指的是什么？有了人才就会有品牌，有了品牌也必然会有人才。办报需要什么样的人才，我认为一张报纸的成功，主要靠三个人，第一个是对报业能够运营的复合型人才，也就是既懂办报，又懂经营的人才；第二个是懂得办报的人才；第三个懂得经营的人才。有了这三个人，再由三个人组成团队，就有了强势的竞争力，这张报纸一定成功。第一把手最好是这种人，如果第一把手没有达到既懂经营又懂办报的层次，那么他应该具备吸引和培育这种复合型人才的能力，第一把手有责任把最有本事的人用到最关键的岗位上，把各种人用到他最适合发挥才能的地方，领导者应该在强大的磁场下，把懂办报的人才、懂经营的人才吸引到他身边来。
人才从哪里来？我们采取的办法是两条腿走路。办法之一，我们《南方周末》这几年一直坚持到全国高等学校挖取优秀毕业生， 办法之二，刺激培养，我们加大现有人才的培养力度。把人事处作为人力资源中心，三是建立良好的用人政策，在激励机制中，为了提高现有采编经营人员的水平，尤其是中高层管理人员的管理水平 在激励机制方面，不要探寻经济的路子，以为用高薪就能留住人才，我们觉得更重要的是要员工找准自己的位置，我们内部有中层干部竞争上岗、建立员工能上能下的制度，还有内部人才流动的制度。我们是十分赞成内部人才流动，我们的员工如果想换一个岗位，只要他想去的部门愿意要他，那么原来的部门原则上你就要放他走。我的原则是这样，我不想强迫我们集团的员工去干他不愿意干的事，应该鼓励他去干他愿意干的事，当然那些吊儿郎当的，我们还有一个原则，谁出主意就让谁来干，当然前提是德才兼备。比如讲《21世纪经济报道》当时一个人出主意要办，我们就让他当主编，所谓放手让他办，将来集团来用，所以才有了这个品牌。如果谁出了主意，你不能让他干，下次就没有人给你出主意了。此外，人才的对外流动我采取比较宽容的态度，只要你想走，我先挽留你，你坚持要走，我高高兴兴地送你走，有的人出去赚了钱以后，他觉得集团还不错，又回来了。
我的发言到这里，谢谢各位。
喻国明：
最近两年，我曾经在不同的场合作为颁奖嘉宾为南方报业颁过一次奖，为《南方周末》颁过两次奖，这是我个人特别大的荣幸，这本身说明南方报业虽然不是目前国内最强的报业集团，但是他却走在了中国媒介改革的前列，他所提供的经验都是非常宝贵的。我们感谢范以锦社长给我们带来南方报业非常宝贵的经验。
下面请上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚先生发表他的演讲。
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