SMG：定位转型与资源整合

　　黎瑞刚：

　　各位同仁,大家上午好!

　　非常高兴来北京出席本届投资年会。首先，感谢史坦国际邀请我参加这个年会，并发表演讲，跟大家分享上海文广新闻传媒集团(SMG)在过去一年多时间里，在产业化运作当中 的体会和经验，也希望在这里听到大家更多的建议和想法。

　　来参加这个论坛会议之前我接到邀请，给我定的题目是“传媒集团的市场运作和管理”。这是相对比较宽泛的题目，希望我谈谈这方面的想法，考虑了一下还是结合SMG管理运营的实践来谈会更具体，我把这个题目定为：SMG：定位转型与资源整合。SMG是上海文广新闻传媒集团的英文缩写简称。

　　今天我会讲三方面的想法。第一，SMG是一个什么样的集团。第二，面临的未来，SMG想做什么样的转型。第三，SMG目前在做些什么，准备怎么做。当然有些想法不完全成熟，今天在这里只是把一些体会拿出来跟大家一起探讨。

　　首先介绍一下， SMG的背景，让大家对它有个基本的了解。

　　和各地的传媒集团、广电集团一样，SMG脱胎于政府，在政府的号召下进行集团化的重组和整合。在2002年初的时候，上海主要广播电视播出机构，上海电视台(STV)、上海东方电视台(OTV)、上海有线电视台(SCATV )、上海电台(SRS)和上海东方电台(ERS)，它们都是副省级建制的台，当时和上海一部分文艺团体整合成为上海文广新闻传媒集团(SMG)。在集团整合以后，有五个业务板块：第一是媒体业务，第二是表演艺术业务，第三是体育业务，第四是技术研发业务，第五是其它投资业务。在准备这次演讲的时候我也做了一些考虑，为什么用“业务”这个词？精确说，很多发展的板块还没有实现市场化的运作，没有实现产业化，所以用“业务”相对比较准确。但是，很多方面我们都在向产业化方向扩展，媒体方面业务待会我会展开说明。现在我把其它四块业务简单给大家做一个介绍。

　　表演艺术业务方面，我们集团下辖上海14个文艺团体，包括上海交响乐团、上海歌剧院、上海京剧院、上海昆剧团等地方文艺团体，这些文艺团体都蜚声海内外，目前由我们运营管理。

　　体育业务方面，SMG下辖八支体育运动队。这八支体育运动队包括这里没有写上的申花足球俱乐部，文广集团是它第二大股东，孙雯所在的由SMG完全管理运营的上海女子足球俱乐部，姚明曾经所在的东方男子篮球俱乐部，三支排球运动队：男子排球、女子排球和沙滩排球。最近我们又签约了赞助中国桥牌队。

　　技术研发业务，广播电视技术部门原来只是以广播电视为支撑的播出服务系统，近年来我们开始进行自主研发。在过去一年多时间里，SMG在数字电视、宽频电视、手机电视领域方面和大的开发商和运营商紧密合作，目前已经取得突破性的进展。

　　关于其它投资业务，这里不展开多讲。SMG是上市公司东方明珠的大股东，SMG也在其它的一些领域展开了投资。大家都有一些以往的媒体发展经验，在过去十多年中，许多媒体机构现金流都非常的充裕，投资了很多三产项目。集团成立之后，我的基本看法是要对这些项目进行清理整顿，应该是大力度的清理整顿，使SMG的投资重点和产业发展重点集中在媒体和娱乐领域，我们削减了投资规模和投资方向。目前，我们投资业务有一部分是与媒体业务相关。

　　刚才非常简单地向大家介绍了我们集团的几个下辖的业务。下面我重点介绍SMG的媒体业务。

　　目前SMG还是一个地方性的媒体，媒体资产或者资源主要是立足于上海，我们希望逐步向外扩展。目前我们上海地区拥有11个模拟电视频道，频道的拥有数量在全国的省级城市中还是比较高的。这11个模拟电视频道都有自己的品牌和LOGO，有些我们已经完成了品牌化的改造，有些正在期待品牌化的改造。大家比较了解的东方卫视，原来叫上海卫视，经过整体改造和重新命名，2003年10月我们推出了新的电视频道品牌。我们也完成了对生活时尚频道Channel Young、第一财经(China Business Network，CBN)的品牌化改造。在2003年，其它的电视频道做的也不错，在本地的影响力不断增强，广告收入相当可观，但对这些频道的品牌化改造和市场化运营有待于推进。以上是SMG电视模拟频道的基本情况。

　　在本地我们还提供十套模拟广播频率，主要是在整合原上海人民广播电台和上海东方广播电台的基础上形成十套广播频率。这中间有一部分我们也完成了品牌化改造，如都市792，动感101，魅力103，经典947，第一财经频率，其它的频率的品牌化改造也将在今年进行。

　　除了模拟的广播和电视之外，2003年，我们着力推动数字化电视的发展。目前在上海本地数字平台上，我们提供了100多套数字节目。这100多套数字节目中间包括本地的模拟频道、包括各地的落地卫星频道，也包括中央电视台的频道和中央的付费频道。其中，SMG专门开发的数字电视频道现在达到31个。

　　这里简单给大家列举了一些名字，只要你在上海，拥有一个机顶盒，就可以收看我刚才说的除开路电视之外的这些频道，我相信我们目前自办的数字频道的集成规模和播出规模在全国名列前茅。

　　除了提供模拟和数字电视频道之外，我们还在数字平台里提供数字广播节目。只要拥有机顶盒，在收看模拟和付费电视节目之外，通过家庭音响等，可以听到不带广告的全天候的数字广播节目，这也是我们推的新业务之一。

　　除了广播电视之外，我们在其它新媒体业务方面也作了探索。大家熟知的东方网是由上海各大新闻媒体联合投资组建的新闻网站，由市委宣传部管理，SMG对东方网实现了在产权上的控股和业务方面的整合。除了东方网站，我们目前在上海地区推出东方宽频网络电视业务，通过互联网提供电视节目。宽频网络电视是一个全新的业务模式，我们用户数增长的很快。目前我们正在和网络运营商进行合作，把我们集成的电视节目在小区的平台上提供。我们也希望通过和中国大的网络运营商的合作，把我们的宽频电视在全国甚至海外的华语世界进行推广。

　　平面媒体往往是广播电视播出机构的弱项。以前我们有一些平面媒体杂志和报纸，主要是为广播电视节目制作、播出提供宣传服务。我们现在拥有《每周广播电视报》和《上海电视》等报纸和杂志。今年我们希望在平面媒体方面进行快速的推进，下半年将会推出一张报纸。

　　在上述这些媒体播出平台和传播渠道之外，我们在内容制作方面成立了一系列的制作公司，包括今夜娱乐和与泰国合作的正大综艺等。最近，我们跟环球合资上腾娱乐公司，共同开发艺人经纪等相关业务，和维亚康姆公司宣布合资，在节目制作领域展开合作。

　　以上所有这些是SMG媒体业务板块的主要架构，还有一些比较小的单元，这里不一一跟大家介绍。

　　有了这些资源，有了这些资产，集团成立以后面临最大的问题是产业定位和资源整合的问题。刚才听了范总的演讲我非常有体会。集团化改造，资源整合是最大的课题，尤其对我们这样的广播电视机构，定位到底是什么？传统意义来说，我们是一个广播电视的播出机构，我们掌握着国家广电总局授权的广播电视的播出平台，今后我们是不是仍然在这方面维持着垄断的优势，占据垄断的平台，仅仅是靠这样的垄断资源，获取垄断收益，还是重新进行产业定位，构建自己的产业链，在市场竞争中谋求我们自己的生存与发展的空间。同时，在资源整合的过程中，我们必须首先认清什么是媒体核心的资源和资产，以及如何有效开发、利用我们的相关资源。这是我们一直在思考的一些基本问题。

　　在我担任上海文广新闻传媒集团总裁以后，在不同场合提出SMG要实现两个转变。第一个转变，就是要努力实现从为播出而制作节目逐步转向为市场制作节目。我们是广播台、电视台，我们所有制作的节目或者所有购买的节目，目的只有一个，为了播出。因为有了播出就有了收听率，就有了收视率，我们可以吸引广告，有了广告就有收入，打掉成本就有利润。这是传统广播电视机构最简单的运营模式，所有的核心是为了满足播出平台的需要。我们现在提出要为市场而制作，刚才介绍了SMG现有的11个电视频道、10个广播频率，这些播出平台只是内部的市场，只是市场中间的一部分。将来会有更多的播出平台，我们的还有更广大的市场需要我们为它生产、服务，这个市场就是全国的市场，甚至是海外华语市场。第二个转变，就是要努力实现从一个地方广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。从播出机构变成内容提供商和发行商，我们的市场也不仅仅是上海市场。虽然这个城市经济状况很好，每年都给我们带来巨额的广告收入，我们的市场是华语世界和全球市场。

　　完成这样两个转变，首先要有一个清醒的认识，今天我们的集团不仅仅是一个简单的电台、电视台，是原来国家宣传主管部门对的我们定义的一个广播电视播出机构，我们是一个媒体和娱乐集团，我们生产媒体内容产品和娱乐产品，我们进行媒体与娱乐的产业经营。对产业经营来说，我个人觉得最重要因素首先是拥有品牌，第二是拥有自己的知识产权，或者说版权，这两个叠加之后加上市场化的运营，可能就会形成一个产业，从而实现我们集团扩张性的膨胀发展。基于这样的理念，从2002年底，尤其2003年下半年开始，我们在中国媒体市场进行一系列的运作，我们希望我们的运作不一定很高调，但希望我们的运作很踏实、很稳健，遵循产业和市场运行的规律。因此，在SMG内部，我们形成这样的一种共识，我们立足上海，服务全国，通过服务全国来提升我们内容产品的生产能力，尤其是我们的原创能力，以及我们对内容产品的集成能力和营销能力，致力于在品牌的塑造和资源的整合上，多媒体的覆盖上和产业链的延伸上，在新技术的利用上，更重要是要在体制、机制创新上面，探索中国特色的媒体产业的发展道路，这是我们一个基本的想法。

　　从战略来说可以讲很多，我在集团内部很多会议上谈很多思路和想法，我在这里不想展开讲很多，在座有很多是行业内的专家学者，所以我在这里不想班门弄斧，只是谈自己的一些体会，我想结合在集团运作中的实践和例子，谈谈我们对资源整合，品牌运营，产业链接以及组织再造的一些想法，提供给大家批判。

　　首先讲资源整合。集团化运营的关键是资源整合的问题，中国目前有很多集团，从横向来说，我们有各种各样的集团，有报业、广电、电影、出版、发行各种集团。从地区来说，每个地区现在都有各种各样省一级，市一级的集团，我跟很多集团高层领导接触，最大问题在于大家都讲这个四个字，“资源整合”。但是怎么整合资源？这是很大的问题。从全国媒体市场来说，资源整合是很大的问题。从每一个集团自身内部来说，资源整合是更大的问题。我觉得这是我们目前面临的最要紧的，亟待要破解的难题。资源整合，首先如何来认识媒体资源和资产，什么是你的媒体核心资源和资产，我们讲到媒体和资源资产，想到广播、电视播出机构，想到我们拥有的大楼，拥有的演播室和设备，这些是我们标志性的东西，有时候我们也很骄傲，有的同行到上海我们展示给他，上海原来每个电视台、每个广播有一个大楼，有现代化的演播室，有现代化的设备，这些到底是不是我们的资源和资产？应该是，只是我们资产负债表中间的固定资产的一部分。

　　媒体的核心竞争力，核心资产在哪里？不在这个地方，仅仅有那些大楼，那跟房地产公司没什么两样，仅仅是拥用数字化的设备，我相信别人还会超过你，特别是在新媒体起来以后，传播力和渗透力会超过你。我们以内容提供商和内容发行商作为集团的定位，我们的核心资产在哪里？我认为在品牌，在版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产，尽管有些东西在我们资产负债表上不能完全体现出来，但只有这些东西才是我们核心竞争力所在。有了这些东西加上我们所拥有的大楼和设备，这样的媒体集团就有可能起飞，就可以会不断扩张市场。所以在进行整合资源之前，我们要对这一点有清醒的认识。

　　最近有一个记者问过我，他说SMG发展速度非常快，有很多资本愿意进入到你们的媒体中间来，你是不是缺钱？我说，首先我不缺钱，我们现金流非常的充裕。如果我们要有更大的发展需要资本，那我们需要的是那些在资本背后拥有资源的资本，这样的资本跟我结合之后，它就会把资源带进来，这些资源跟我们进行嫁接，这样就会产生更大的市场，这才是我所看到重的。

　　对于资源整合的基本理念，我们现在面临两个方面的资源整合问题，一个是对集团内部的资源整合，一个是对外的资源整合。集团内部的资源整合，我们那么多业务板块，尤其在媒体业务中间，我们有那么多前人艰苦奋斗留下来的好资源，这些资源在集团内部分割，呈孤立状态。这种状况能不能得到我们有效的以市场为内驱力的资源有效整合，产生很好的杠杆效益，这是我们内部资源整合面临的最大的问题。在2003年我们进行非常大力度的整合，2004年和2005年会继续推动这样的整合，我们希望通过两到三年时间理顺集团内部的资源。在对内资源整合的同时，我们还面临对外资源的整合。今天的中国的媒体市场机会非常多，这种机会是全球任何一个媒体市场都不会拥有的，而且这种机会是历史性的机会，过了这个机会你可能会花数倍，几十倍，上百倍的成本才能整合这些市场资源。对于这些历史性的市场机会，你有没有清醒地认识到要整合这些市场资源。在很多场合我都提出来，希望SMG成为中国媒体市场资源整合方面的先导者或者领先者，在这方面我们在2003年做了一些尝试。

　　所谓尝试有这么几个想法，我个人觉得对外整合的资源存在三种：一种是互补性资源，一种是竞争型资源，一种是垄断资源，对这三种资源要采取不同的整合战略，使之在整合之后成为我们新的核心竞争力。

　　互补性资源，社会上有很多，这些资源跟我们集团，跟我们的产业链是互补的，是我们没有的，我们跟这样的资源整合之后就可能会焕发出更强的竞争力。我们跟环球唱片合资了上腾娱乐公司(SUM)，环球唱片拥有国际化的品牌，强大的艺人资源，旗下有很多艺人，这些东西在传统意义上的电台、电视台是不会有的，这样的资源跟我们是互补的，我们跟它们嫁接组合之后，我们就可以锻造坚实的产业链，这就是对互补资源的解释。

　　竞争性资源，有些东西你不做，别人也在做，你现在做，别人也在做，别人跟你在这个市场是竞争的，别人做大了，你就很难做强，因为这个市场份额就这么大。这个时候当然你也可以跟他竞争，这是一种策略，我们和许多这样的对手也是相互竞争的。但是在今天中国特定的媒体市场，另外一个策略是整合它，与你相互竞争的资源进行整合。比方说在购物电视领域。今天早上我来做演讲的时候，九点我进这个会场，8：50我接到美国的一个电话，说对美国购物电视很有兴趣，看到国外的媒体报道说我们进入家庭购物这个领域，希望能到上海跟我洽谈。家庭购物这是很庞大的市场，从西方发达国家的经验来看，电视和购物之间的结合，电视和流通业之间的结合，这是巨大的市场。但通过不断的市场运营，这个市场份额总有一个上限，你做了，做的好，别人市场份额就小，你做的早，别人在后面就缺乏竞争的先发优势，这些竞争资源我们要尽早去做，于是我们和韩国的CJ集团成立了东方CJ家庭购物。CJ是一个韩国的一家多元化经营的集团，在韩国经营电视视频、电影院和家庭购物这些产业。在2002年的时候，韩国只有四千万人口，汉城只有一千万人口，韩国有两到三个家庭购物频道，CJ旗下的购物频道2002年实现销售收入达12亿美金，相当于100亿人民币的收入。韩国CJ集团的购物频道运营模式并没有输给台湾东森，台湾的东森也有个很有名的购物頻道，2003年销售收入60亿人民币。我们跟韩国CJ之间的合作是引进它的管理运营模式加上我们媒体资源优势。目前东方CJ购物电视还不是一个频道，只是一个节目，在我集团旗下收视率最低的节目戏剧频道中间开播，每天晚上播出五个小时，晚上八点到凌晨一点。从4月1号开播现在差不多三个星期，每天销售收入在60万到80万人民币，今年这个最差的时段将会给我们带来两个亿左右的销售收入，明年我们希望把它进一步扩大，甚至希望在全国扩展。

　　垄断性资源，有些资源不可再生，有些资源是被各种各样的利益团体、一些机关、政府部门或者专业性的组织所垄断，足球就是这样一种资源，中国足球超级联赛只可能是一个，不可能有第二个。这样的资源不可再生，你只有通过市场化的运作、商业性的手段把它整合起来，化为你的力量，作为你下一步发展的基础。去年我们跟中超合作开发正是基于这样的理念，我们和中国足协将在未来的六年中间联合开发中国足球超级联赛从卫星到数字、模拟各种各样的播出资源。

　　以上就是我们对资源整合的一些基本的想法。

　　第二，和大家交流一下对品牌运营的一些想法。作为广播电视媒体机构，我们在品牌运营方面，不是很先进，很落后，但在今天意识、觉醒到品牌的重要性还不晚，品牌运营确实是媒体的核心问题。我们对“第一财经”品牌的理解，就是要通过同一品牌来整合不同资源，通过同一品牌开发延伸业务。“第一财经”

　　是什么东西？之前在上海分别有广播和电视两个播出机构在播财经资讯，一个是上海电视台财经频道，另一个是东方广播电台财经频率。我到集团工作以后就提出来，上海电视台财经频道和东方广播电视财经频率不是品牌。这两个播出机构究竟是什么？他们只是我们集团党委领导下面行政架构中间的两个部门的称谓，跟集团底下的总编室、办公室、公关部、人力资源部是一个概念，是行政的称谓，绝对不是商业性的品牌。如果想把一个媒体真正作为市场主体来运营，来推动市场化，首先第一步必须造就品牌、推广品牌，我们于是就想到要推出一个商业品牌。“第一财经”这一品牌名字来自于上海电视台每天晚上的一档财经播报节目，播报当天的股市行情和各种经济信息，当时叫第一财经报道，我们觉得这个名字不错，可以把这个抽出来做一个商业品牌，于是就有了“第一财经”的名字，中文叫“第一财经”，英文是China Business Network(CBN)。有了“第一财经”品牌之后，我们希望充分运用好这个品牌的价值，开发它品牌下的业务，运用这个品牌进行跨媒体运营以及对衍生业务的开发。在这里我给大家提供第一财经对产业架构的理解，大家现在看到的是第一财经产业构成饼图，分上半球和下半球两个部分，代表第一财经两个层面的产业运作。上半球是大众传播领域的产业运作，下半球是专业资讯领域或者是一些衍生领域的产业拓展。

　　在第一个层面，第一财经将会逐步沿着广播电视、报业、杂志、网站、通讯业、出版这些业务进行发展。目前在第一财经这个品牌之下，在上海我们有第一财经频道，通过中央付费平台已经在全国推广，随着中国数字化进程不断扩展，数字用户不断增加，这个频道将成为全国性的频道。第一财经的广播频率在上海已经播出，我们跟全国兄弟省市的广播电台进行合作，我们有好几档节目在全国播出。第一财经日报将会在今年下半年正式推出。目前，我们正在和国内的一些报纸、杂志社，甚至海外一些杂志洽谈，可能会在今年下半年或者明年上半年推出一些平面媒体，如财经类的杂志，有些是非常专业。网站、通讯社或者出版，我们最近也在谈，在统一品牌下面发展的各种业务都叫第一财经，在整个跨媒体的平台上，资源可以共享，可以降低我们运营成本，共享我们的信息资源，包括发行、网络这些资源。

　　第二层面是对品牌运作之下的内容，在其它一些领域，特别是在增值领域中间的再开发利用。上半球业务的从业人员我们比较熟悉，比如广播电视到报业的从业人员，我们的编辑记者发行人员，广告经营人员等等。下半球业务的从业人员是我们的金融分析师，一些财经的专业人士，对上半球的资讯内容进行深度加工和研究，推出其它的增值产品，比如财经资讯产品、财经公关产品，第一财经的指数。这方面如果进展顺利，今年下半年这些产品会出来，行业的分析报告、行业的数据库，金融产品的终端服务产品等。今年5月25 -28日， CNBC与第一财经将在上海联合举办亚洲商业领袖颁奖典礼，亚洲商业领袖是CNBC最早创建的颁奖活动，今年是第三届，第一届在新加坡，第二届在香港，今年在上海。今年的中国CEO的评奖，目前正在请芝加哥商学院进行非常科学的评估，还有很多数据分析，个人访谈，最后确定人选。

　　“第一财经”这个例子是我所解剖一个麻雀，以作为我们对品牌运营的理解，以及品牌化运营之后，我们在品牌下面造就如何整合媒体资源的问题。除了第一财之外，我们集团之下的娱乐资源、儿童节目资源、影视剧资源、体育资源都会沿着这样的模式运营，有的以统一品牌整合我们的资源，有的是通过多种品牌在不同层次整合我们的资源，我们会沿着业务单元或者事业部来整合我们的资源。

　　第三，和大家交流一下产业链接。刚才说我们集团正在转型，从播出机构向媒体娱乐集团转型。我们现在只是播出机构，只是产业链的终端环节，直接面对受众，播出平台背后那些产业链环节都没有建立起来。媒体娱乐集团只是简单的播出机构肯定不行，要成为媒体娱乐集团很重要的一点，就是要在集团内部要有这样的产业链。但我们又必须遵循产业分工，一个集团不可能掌握这个市场的全部，这也是不明智的做法，有些东西必须外包，有些必须让别人来做，但必须对这些资源进行整合，让这个产业为你服务。因此，打造产业链是我们在获得增值效应一个非常重要的前提条件。增值效应怎样获得呢？我们原来生产的内容产品只是在一个播出平台上获得一次利润，如果打造了多重对外的播出渠道或者发行渠道，同时在产业链上有连续的多个环节之后，产品就可以不断地增值，利润就可以不断地再生，成本不断地分摊，这是我们产业链接的非常重要的一个理念。

　　打造产业链也是我们改变盈收结构的一个非常重要的举措。中国大部分媒体依赖广告非常严重。拿我们集团来说，广告收入占集团销售收入的90%多，这是不合理的，非常危险。我们希望迅速改变这种盈收结构，在广告绝对收入每年稳固递增的同时，使广告收入在集团销售收入的比重不断地下降，使盈收结构趋于均衡。今后我们集团的盈收结构要增加如下几块：第一块是版权销售收入。就是我刚才说的为播出制作，变成为市场而制作。为播出制作只是带来广告收入，为市场制作带来很多版权收入。只要能向更多的播出机构销售节目，这个版权收入就能不断递增。第二块是付费电视收入。我们寄托于中国的数字电视能够迅速发展，随着我们数字电视平台的不断壮大，付费电视收入就有可能不断增长。第三块是新媒体收入。新媒体带来革命性的变化，这个绝对不可小视，新媒体的收入我们预计也会很快增长。第四块是其它相关领域的投资带来的收入。比如刚才说的购物电视，这是我们相关性的投资。随着盈收来源的多样化，我们集团的产业结构也将更趋于合理。

　　打造产业链是我们进行产业运作的一个基本出发点。前面介绍了我们和环球唱片的合作，环球唱片是世界五大唱片公司中最大的唱片公司，我们跟它合作以后并没有很快进入唱片制作领域，我们不生产唱片，也不会办很多演唱会，我们和它合资的上腾娱乐是艺人经纪公司，我们希望通过国际化的品牌，国际化的艺人经纪经验和媒体嫁接之后进行艺人的包装、签约。在整个娱乐业的产业链中，艺人经纪环节是金字塔的最高端。有了艺人可以办演唱会，赚取票房收入；可以制作MTV，有很多音乐电视频道，音乐广播频率；可以做手机铃声服务，赚取电信营业商的收入。CD可以被拷贝、复制，但艺人资源不可能被拷贝、复制，拥有这些就拥有了产业链的核心，起动娱乐产业链首先是掌握艺人核心资源。我们和世界最大的唱片公司进行合作，就是要先起动产业链最上层，逐步把整个产业链都打通。

　　现场提问。

　　问：刚才黎总提到家庭购物频道的建设，因为SMG的扩张以传媒为主，但是家庭购物涉及到网络建设的问题，销售网络和传媒之间的关系有多强呢？

　　答：产业链一旦做成以后，我们不做产业链的全部，产业链的关键环节我们要控制。对家庭购物，我们只是做产业链的一部分，我们希望提供一个平台启动这个产业链。理想化的或者说健康购物的家庭电视购物，包括播出平台，物流与仓储系统、结算系统、采购系统、呼叫中心。目前我们在上海做的是一个播出平台，每天五小时的节目直播。为什么选韩国合作伙伴呢？韩国这家公司的理念我非常欣赏，它们要把购物做成娱乐，你不是在看广告，是在欣赏娱乐，在娱乐中购物。跟它们合作之后，我们利用媒体的优势做一个播出平台，播出节目。呼叫中心我们也掌握了，为什么要掌握呼叫中心?因为大量的用户数据资源，对我们非常有用，所以对呼叫中心我们需要控制。物流中心是跟日本合作的，结算系统是跟很多的机构合作，我们没有做家庭购物的整个产业链，我们只做了几个核心环节，这对我们的发展有长远的意义。

　　问：SMG正在加快资源整合，特别是对外扩张，我是办杂志的，《女性天地杂志》是中国第一本女性杂志，上海的杂志期刊市场很大，我们现在面临最大的障碍是资金的短缺，如果没有资金进来，中国第一本女性杂志就可能被迫停刊。不知道SMG有没有海纳百川的胸怀？

　　答：非常感谢你对我们的看重，我们确实在杂志方面有一些考虑，目前我们有一些障碍在突破中间，国家的政策方面有一些障碍需要我们克服。但是目前的政策环境还是非常的宽松，非常好。原来有这么一条不太成熟的规定，广播电视媒体不可以办非娱乐的平面媒体，大家可以想想，确实没有这样的情况。但是现在社会在逐步的突破中，今天我们办第一财经日报，已经得到国家新闻出版总署的批准，是一个跨媒体的合作报纸。像时尚类的杂志我们非常的关注，我们目前集团旗下有一个时尚频道Channel Young，目前运行的很好。Channel Young制作的电视节目，目前有相当一批在全国很多兄弟台中发行、播出，我希望它成为一个时尚节目的制作基地，；另外Channel Young也做了大量的地面推广活动，每年做时装表演、评奖活动、娱乐活动，产生很多的收入；此外Channel Young还进行品牌的授权经营。平面媒体我们正在研究，我觉得我们可以谈，也有一些海外媒体跟我们谈，也有国内的媒体和我们接触，但是现在我有一些基本想法，在中国的媒体产业整合方面，我自己的体会是：第一，我很重视媒体的诚信形象，包括两个方面，一个方面是对宏观政策的高度认同及高度的理解，我不愿意跟现有的政策产生抗衡，我们希望在现有的政策下，在可商量的范围内，可以和政策进行商量，可以进行局部的探索、突破；另一方面，我觉得每一个合作项目都必须取得合作方的充分谅解、信任，这是非常重要的理念。第二，在合作中一个非常重要的考虑，必须是我们集团的发展需要做这个业务，而不是简单的为了扩张，今天就要变成一个多媒体集团，买一些报纸、杂志，马上做成一个品牌，就说我是多媒体，不是的。我们的现金流足够的充裕，让我能够投资这些东西，但是不是需要整合一些媒体，必须从集团的整体发展需要出发。这里有这样一些需要考虑的因素。你刚才讲的，我们会后可以交流。

　　问：我是新京报记者，刚才您谈到中超转播权，目前中超在国内的情况非常不好，而且本身出现了很多的问题，我不知道对你们中超转播下一步的运作有没有影响？

　　答：我认为不会有任何的问题，中超的项目，是我们去年和中国足协协会、国家体育总局之间合作的项目。首先，对于这一合作项目，有各种各样的说法，我看到的所有的都不正确，我们的成本与报道差距很大，我们不是收购，当时有八个字，“整体转让、合作开发”。所谓“整体转让”，原来中国足协自己干的事情，把所有的权利给中央电视台让它在全国播出，给各地方媒体，在地方各媒体播出，现在中国足协不做这个事情，把所有的权利整体转让给我们做，我们来运营，我们和播出、发行商之间谈。“合作开发”，我拿到这个权益之后，绝不是垄断这个权益，其中很重要的场次，很好的比赛，都会在东方卫视的平台上播出，5月15号大家可以就看到。但是有很多的节目，我们和中央电视台和各省市的播出机构合作，让资源更好地分享，让观众看到更多的比赛。

　　另一方面，对中超有各种各样的说法，我认为不完全成立，为什么呢？对中国足球产业，不管是甲A还是中超，总是智者见智，这是中国足球产业的问题。甲A，最近国奥的比赛，引起那么多的反响，这是国内的情结问题。我当然会注意社会的关注，但是我更看重盈收平衡点，看我投入进去的，能不能在今后五六年有稳定的回报。我可以告诉大家，我们的预估、测算都非常好，我们会有一个非常好的回报，我相信中国足协和我们一样也会有一个满意的回报。

　　接下来的工作，很重要的一点，从我这个播出媒体机构来说，要做要服务，我要给中国足协服务什么东西，我要给中央电视台服务什么东西，我要给地方传播机构服务什么东西。我们最近和中国足协研究，要把中超不仅做成一个足球的品牌、商业的品牌，有媒体投资价值的品牌，更重要的是把中超做成一个文化的品牌，我们会推出一系列有关中超的活动，包括品牌宣传活动、路演推广，把中超的文化推广起来，我相信这是中国足协希望的。同时我们希望通过中超的传播，把中国足球传播的水平提高。最近在上海，全国和我们签约的播出机构都在上海参加中超转播的培训班，甲A电视转播的现状是各地方台都是单兵作战，转播的标准、机位、模式都不完全一样，通过在上海的培训，我们提供一整套的转播模式，无论在四川、北京、上海，你看到的中超转播的标准都是一样的，甚至是字幕系统都是一样的，广告插播的方式都是一样的，我们希望造就一个高标准的转播技术平台、模式平台，把媒体转播繁荣职业化水平带动起来，这是我们赚钱之后要对产业有所回报的想法。谢谢。