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胡泳
在CEO最风光的时刻，他们被捧成耀眼的明星，企业不过是其个性的投射。财经媒体鼓吹的不是花旗集团的优异管理，而是桑福德·威尔的神奇领导力，描绘的不是甲骨文公司的一流数据库技术，而是拉里·埃里森制造的风头与噱头。
博雅公关公司的一项调查显示，投资者更愿意溢价购买一家拥有明星CEO公司的股票。
帕斯特奈克、威廉斯和安德森撰文指出，这种专注于个人魅力，甚至把领导的所谓“魅力”与公司的绩效简单等同的倾向实为“CEO膜拜”。“CEO膜拜”的基本特点是：将公司的领导力个人化而不是体制化，把公司的成功押在CEO个人的特殊性格和奇招上。
帕斯特奈克等人指出，尽管许多强有力的领导人驱使组织做出了一定成就，但有大量证据表明，个人化的领导力从长远来看是不稳定的。企业史上这方面的先例更是不胜枚举：斯隆之后的通用汽车公司，埃德温·兰德之后的宝丽来公司，罗伯特·戈伊祖塔之后的可口可乐公司，都不同程度地出现了衰败。
个人化领导最终不能带来效率，不仅如此，还有可能产生巨大的风险。道理很简单：没有一个人———哪怕是天才———能够永远正确；特别是在一家大型组织中，没人能够完全掌握相关的重要信息来做出重大的决策。如果个人化领导持续过长，一定会导致如下后果：资源被错误地配置，机会被错过，创新被窒息。过度控制扼杀了创造力，官僚作风阻碍了组织的进程。
帕斯特奈克等对“CEO膜拜”的批评，开了质疑企业魅力型领袖的先河。同年，吉姆·柯林斯出版《从优秀到卓越》，首倡“第五级经理人”概念，指出存在一批这样的领导者，他们既有坚定的意志，又具谦逊的性格，能够抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第五级经理人回避公司的恭维，从不自吹自擂，行事从容冷静，主要依靠崇高的标准而不是个人魅力调动员工的积极性。
实际上，比柯林斯更早，也更负盛名的著作《基业长青》，就已经形成了这样的认识：高瞻远瞩的公司并不需要眼光远大的魅力型领导。相反，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上最出色的CEO，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种伟大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉指出，不少企业的增长是以掠夺性使用战略资源为代价的，从长远看，这样的企业的发展轨迹呈抛物线形状。因此，衡量一个CEO的功绩，要看他离开10年以后公司会演变成什么样。
《市场报》 (2004年08月10日 第二十一版)
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