本土化才能挤进美国服装市场（新闻调查）

　　刘闻

　　纽约是北美地区主要的服装交易中心。在被称作“时装区”的曼哈顿34－40街、5－8马路一带，不但汇集了大量服装进口商、批发商和零售商，还有一些服装展示、交易和物流中心，中纺北美、江苏舜天、红豆集团、江美等中资服装企业也在这里建立了“根据地”。

　　难以摆脱“洋打工”身份

　　无论是在沃尔玛、凯玛特、TAR-GET这样的大型超市，还是遍布街头的专业店和折扣店，都经常能看到形形色色的中国服装。即便是在号称“世界上最大的百货商店”的梅西百货，一些售价昂贵的服装也标注着“中国制造”。纽约国际面料展、日用品展和每年一度的中国纺织服装展也是重要的服装交易展会盛事。

　　尽管纽约第五大道名牌店里的服装挂上了中国制造的标签，但中国成衣商的利润却少得可怜。在美国做服装生意的李学海说，一套零售价为100美元的女套装，通常中国厂家拿到的加工费只有3－4美元，利润的大头在设计、品牌和销售环节，而这些环节中国商家不具优势。中国出口服装基本上都属于来料加工或者给别人做贴牌生产，这样虽然避免了直面市场的风险，但若长此以往，企业把握市场流行趋势的能力就十分有限，很容易受制于人。要摆脱“洋打工”身份，中国纺织品服装企业必须建立强有力的经销渠道，打造自主高档品牌。

　　积极与大型连锁商合作

　　收购大型连锁商场是建立营销渠道比较省事的办法，2002年就曾有旅美华商建议我们想办法收购申请破产保护的凯玛特。但实际上，收购如此庞大的销售渠道在现阶段并不可行。这些大型连锁商场市值一般在数百亿美元，凯玛特的市值也有109亿美元，我国企业难有这种实力。况且在美国这种高度分工的社会，并购一般发生在同类企业之间，零售商买下生产企业作为固定供应来源的情况都罕有发生，生产企业买下零售集团就更不可能。

　　中国服装企业仍应加强与这些大型连锁商场合作，努力加入其跨国供应链，并用该连锁集团的自有品牌供货，达到“借船出海”的目的。全球零售巨头沃尔玛在深圳设立了采购中心，中国企业可以建立起符合国际水平的电子商务系统，直接与沃尔玛销售记录相连，实现网上看样、直接发货、电子结算，将产品销往美国市场。中国企业还可以少量投资参股大型连锁商场，虽然起不了决策作用，但作为股东，可以从内部了解其经营过程和市场动态，从而使生产和供货能跟上市场的需求和变化。

　　美企业有意同中国合作

　　在美国市场取得成功的企业都是本土化做得最好的公司，因此中国服装企业要打开美国市场，一定要迅速变脸为土生土长的美国公司。首先要申请加入美国的行业协会，积极参与行业协会组织的专业交易会、洽谈会和技术交流会。另外要聘请当地有经验、有现成客户渠道的专业经销商做销售经理。采购渠道和销售市场也要尽力全球化，即不一定只销售中国产品，也不一定只在美国市场销售。

　　企业也可以通过规模化收购进入美国市场。上海海欣集团是我国知名面料生产企业，2002年4月以1400多万美元收购了美国格利奴公司纺织分部，包括其在南卡罗来纳州和多伦多的两家工厂、46个品牌以及全部原有销售渠道。海欣集团只派一名总裁，其余全部留用或雇用当地员工。收购不但使海欣扩大了企业规模和战略地盘，也增大了其全球运作的灵活度，海欣以中国面料部分取代了原来的日本面料，降低成本近1/3。近年来国内许多中小民营服装企业来纽约设点，直接获取市场信息并发展客户，这些企业自己反映，这样做对扩大销售也很有帮助。

　　美国本土服装企业也有意同中国企业合作。去年年初，纽约制衣协会组织了20多家厂家代表访问了广州和上海。这些企业希望能够商定某些适销品种，纽约负责接单、设计和部分工期急、档次高的订单生产，大部分加工则由中国企业负责。这种分工降低了美国生产商的成本，提高了他们的利润。

　　别拿拼音当品牌

　　打造知名品牌不是一日之功，能自主创品牌当然好，如江苏舜天“Stig”羽绒服在美国就卖得不错，“Stig”就是“舜天”的意思。另一种比较好的办法是同世界服装设计大师结盟，用大师的名字作为品牌，在取得市场认同后再合作创造第二个牌子。鑫利达领带在美国市场就是租用皮尔·卡丹的牌子，虽然一年租费要上百万美元，但有助于扩大销路，为今后创品牌积累实力。

　　许多中国企业在开创美国市场时，只是简单地把中文的品牌换成汉语拼音。汉语拼音对美国人来说相当晦涩难懂，这对开拓市场十分不利。哈佛大学商学院副院长魁尔希是世界知名品牌专家，曾参与通用电气等一批世界级品牌的创立和推广，他对帮助中国企业创立国际品牌有一定兴趣。创品牌是个复杂的工程，我国纺织品进出口商会、纺织工业协会等行业协会应出面，同这类专家加强合作。

　　《市场报》 (2004年08月10日 第十九版)