三道关卡拦截TTE航母

　　本报记者：傅勇　

　　酝酿了半年之久的TCL与法国汤姆逊电子公司之间的跨国之恋终于结出了果实，双方通过合资打造的全球最大电视企业——Tcl-Thomson Electyonics Ltd.(简称TTE)已于7月29日在深圳正式揭牌。

　　根据双方签署的协议，TCL将其在中国内地、越南、德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构和销售网络并入TTE；汤姆逊则将其位于墨西哥、波兰、泰国的彩电生产厂房、所有DVD销售业务以及所有彩电及DVD的研发机构并入新公司；双方的股权比例为67∶33。新的合资公司TTE的年总销量将超过1800万台，成为全球最大的彩电供应商，而双方合并重组的总资产规模也超过了4.5亿欧元。

　　作为中外彩电业的首例合并案，TTE的成立备受瞩目，而汤姆逊行政总裁达哈利也放出了“我们希望T(Tcl)-T(Thomson)联合可以取代一个S(SONY)”的豪言，不过这桩看起来很美的并购虽然使许多人为之振奋，但还是有一些专家对此表示了质疑，他们认为，盈利能力、品牌协调、文化融合是TTE必须要面对的三道难关。

　　18个月扭亏的盈利之考

　　一直高调评价自己与国际彩电巨头汤姆逊联姻的TCL，近来却引起了业界对其合资公司TTE的盈利能力的质疑，一些专家更是认为，此次并购将使TCL背负起沉重的包袱。

　　作为TCL的财务顾问，中国国际金融有限公司就曾对TCL与汤姆逊的联姻提出警告。该公司表示，没有对TCL集团(资讯 行情 论坛)提供的信息进行独立审查，也没有参与TCL集团与汤姆逊的谈判，更没有查阅汤姆逊的帐簿或者与汤姆逊的管理人士进行交流。

　　中国国际金融公司在报告中提醒，由于汤姆逊的亏损，TCL集团的利润在TTE建立初期肯定会受到负面影响。根据汤姆逊公布的2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子事业共亏损1.2亿欧元，过去两年的亏损总额达到了2.61亿欧元。这无疑是TTE成立后面临的重大挑战。去年11月，TCL与汤姆逊签署合资公司协议时，汤姆逊就曾经声明，TCL承担全部重组成本，包括单独承担合资公司1.3亿美元的运营费用。

　　出席2月15日TCL年度会议的TCL董事长李东生，在谈及TTE未来发展时也毫不避讳地表示，TCL彩电去年国内盈利5.3亿元，海外盈利8100万元。如果“一不留神，TCL一年的盈利还不够填那个亏损窟窿。”而全球金融服务商花旗美邦当时也曾提出，TTE公司使TCL可能要面临除了重组费用、股东盈利遭摊薄等新风险之外，还包括汤姆逊可能按约定在18个月后以TTE股权换取TCL国际股权。

　　显然，李东生也已意识到，如果无法在预期时间内实现扭亏为盈，那么TTE将会成为TCL的烫手山芋，不仅企业的国际化进程将遭受沉重打击，甚至会危及到企业的未来生存问题。毕竟，彩电与手机是TCL的两大支柱产业，“任何一个产业发生问题，都会产生灾难性的影响”，这是一场输不起的战争。

　　不过，李东生对TTE充满了信心。李东生曾自信地说：“我可以很负责任地说，18个月后TTE能赢利。”对此豪言壮语，业内人士普遍表示了担忧。他们认为，汤姆逊连续两年的巨额亏损和整合重组的费用，将是难以在短期内填补的“黑洞”。一家投资银行表示，TTE面临的下一个任务是扭亏为盈，然后才是成为世界级企业。

　　这桩并购在TCL内部也引起了员工的担忧：“原来集团定了2005年700亿元、2010年1500亿元的销售目标，如果要填上汤姆逊黑洞，不知道还能不能实现。”TCL在2002年以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团后，这个合资公司至今尚未完全扭亏。面对TTE更大规模的合资，其扭亏为盈的难度可想而知。

　　根据资料显示，汤姆逊在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但汤姆逊在这些地区生产的产品并不具备低成本优势，未来TCL在国内的低成本、大规模优势如何在TTE复制，特别是在其海外市场复制，对TCL无疑也是一大考验。

　　另一方面，从双方的合资公告来看，汤姆逊这次出资不包括其电视机业务已申请的专利技术，合资后的TTE需要使用这些专利技术还要与汤姆逊签订专利许可协议并按照协议缴纳费用，只是在合资的头两年内可以免费使用。这一条款让崇尚以市场换技术的中国家电业再次梦醒。

　　对TCL而言，一直与它保持着亲密接触的飞利浦和松下，这个时候也在考虑把TCL纳入到主要竞争对手的范围，让TCL继续承接每年数百万台彩电的OEM定单和代理彩电的销售，不再会是这些跨国公司明智的选择。

　　另外，人们对TTE的产业方向也表示了疑问。7月29日，TTE新上任的CEO赵忠尧在TTE揭牌的发布会上，首次向外界公布了公司的战略目标：将来彩电年销量达到或超过3000万台，CRT彩电全球份额占有率达到25%至40%。

　　业内人士认为，新一轮彩电产业的突围机会在数字电视，但TTE仍在主攻CRT产品，它的发展潜力会有多大？面临淘汰的CRT彩电能否撑起这个巨大的航空母舰？

　　多品牌运营的整合之考

　　按照双方的协议，未来TTE在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主。其中虽然TCL和汤姆逊的商标使用权都不直接纳入TTE，而是以签约付费的方式使用，但汤姆逊和TCL都将给予TTE两年的无偿使用。

　　两年内无偿使用商标，但两年以后怎么办？这种商标使用费届时会给TTE带来多大的成本支出？人们在为TTE扭亏担忧的同时，也对TCL的多品牌运作表示了忧虑。

　　在消费类电子领域，目前尚无一家企业成功地实施了多品牌运作。自从2003年日本松下将旗下的“National”品牌注销后，全球单一品牌运作的趋势已经明显。而如何让TTE中TTHOMSON、RCA、TCL这三个品牌都保持长久的竞争力，也是李东生必须要解决的难题之一。

　　作为一家著名的跨国家电企业，松下过去一直采用Panasonic(电子类产品)和National(家电类产品)两个品牌，同时Panasonic和National两个品牌所涵盖的产品系列一直处于市场高端，导致Panasonic和National在市场上并没有体现出强烈的差异化，市场区隔度有限，而松下每年却要投放大量的品牌维护费用支撑这两个品牌的高位形象。正如松下(中国)新任董事长所言，Panasonic和National经常会混淆用户的品牌概念，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。

　　从另一个角度来看，在跨国公司进入一个新兴市场并“站稳”脚跟后，必然对这个新兴市场进行一系列整合，包括谋求独资、渠道的统一、品牌形象的统一和全球市场的一体化。显然，多品牌策略是不利于这种全面整合的。

　　一个企业的品牌若没有一个清晰的整体定位，势必导致资源浪费，这种浪费不仅体现在广告支出、宣传开支上，还会在消费者心中产生形象重叠与交错，不容易给消费者留下深刻的印象，甚至还会影响消费者的忠诚度。

　　过去，TCL在产品转化过程中就存在着品牌形象不清晰的问题。在消费者心中，TCL是“中国的电话大王”，还是王牌彩电？是时尚的手机代表，还是“P4风潮的先驱”？如果随机询问消费者对TCL的印象，可能会得到关于众多产品的形象描述，但是却得不到一个关于TCL品牌的总体印象，因为许多人无法给TCL一个清晰的定位。

　　除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集团目前所拥有的几个品牌都是通过并购得来的。TCL集团的理想状态是将这几个品牌进行精确的市场定位并以不同的市场进行区隔，比如在欧洲市场，TCL用THOMSON和施耐德，在美国市场用RCA和GOVEDIO，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争，而这种看似天衣无缝的市场区隔策略，目前也正在承受着严峻的考验。

　　就TCL所采取的多品牌战略，帕勒咨询公司长期从事家电业研究的专家罗清启先生认为，这种优势是显而易见的，同时这种策略的劣势也是非常明显的：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性，从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使得众多产品在渠道上不能共享，从而导致了销售费用的增加；而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。

　　这是一种危险的信号，如果我们的企业通过联姻把自己的制造规模搞上去了，而自己的品牌还是徘徊在国内的话，这种联姻实际上是在把自己的品牌慢慢地销蚀掉。

　　业内人士表示，或许品牌的整合不是TTE要解决的首要问题，但如果TTE想保持长久的竞争力，这个问题终将无法回避。

　　多元文化下的人力之考

　　TCL与汤姆逊的合作也让TTE的人力资源面临考验。“TCL现在很缺人”，一位TCL人士表示，汤姆逊、阿尔卡特两宗闪电般的跨国并购考验最大的不是TCL的财力，而是TCL的人力资源。

　　随着5月24日“准总裁”胡秋生的辞职，TTE开始出现“排异反应”。在TCL向跨国并购高歌猛进的背后，横亘着一个巨大的难题：无论是人员、文化，还是技术、厂房，既考验财力，也考验人力。

　　在TCL内部人士看来，由赵忠尧接任胡秋生实属必然。但是TCL的人力之忧绝不仅仅是CEO一职。让出控股权的汤姆逊为TCL留下了上万人的人员包袱，而且TCL不能随意裁减汤姆逊的人员，如何“消化”庞大的人员包袱而不至于给公司带来过于负面的影响，这是TCL的难题。

　　实际上，合资公司的人员构成绝对不是1+1=2的问题，它将直接影响到企业的经营效益。合资公司有新的企业发展战略和新的企业管理形式，并且会新设和裁掉一些部门，这都将影响到企业人员的整合。

　　根据TTE现在的人事框架，TCL将有6人出现在TTE的领导层，汤姆逊方面则有3人，而担任COO(首席运营官)的是一名韩国人，处在这样一个多元文化交叉的合资企业，双方都将会在企业文化的融合过程中遇到许多问题。实际上，在接管德国老牌家电厂商施耐德一年后，TCL已经开始遭遇跨国运作人力资源管理之痛：先是号称施耐德“老管家”的亨利.莱克曼在TCL入主后因“水土不服”而去职，后又传出TCL聘任的荷兰籍CEO在上任几个月后又因“中西文化冲撞”而离去。

　　除了重组成本外，缺乏人才是业界担心TCL能否重组成功的一个重要问题。面对国际化人才储备缺乏的挑战，6月2日，李东生发布了TCL的国际化人才战略，计划年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，打造一支“国际化部队”。

　　李东生的这一“疯狂”举动让刚刚目睹完“托普风波”的人们自然而然地产生了这样的担忧：TCL会否是托普的另一个背影？

　　当年的托普，圈钱让它一时富贵，也让它欲望膨胀；圈地让它规模初具，也让它战线过长；圈人让它风光无限，也让它问题暴露。而同样经历了圈钱、圈地、圈人的TCL集团又将如何改写这一历史？

　　为了达到国际化的目标，TCL在一次又一次地进行着大规模的跨国整合，然而要完全规避这些整合中的潜流暗礁，还需要提高自己的驾驭本领，而不应把一切预期都押给未来。