投行非通道业务启动产权改革

　　留住业务高手各出奇招，高比例提成你追我赶投行非通道业务启动产权改革

　　高比例的提成只会造成同业间的攀比，却无法形成对非通道业务人员的核心吸引。效仿律师事务所，实行真正的合伙制，才可以让非通道业务的从业人员明确自己的责权利，清楚自己完成的项目可以分得多少收益，并为这个合伙体承担多少责任。

　　本报记者 于凌波

　　“3年不开张，开张吃3年”反映了目前券商投行非通道业务人员的生存状态。相对于通道业务大体一致的收费标准和奖励制度，券商间非通道业务奖罚体系千差万别，差距过大的激励制度成为券商非通道业务人员流动频繁、热衷做一锤子买卖、业务发展不稳定的障碍性因素。

　　业内人士指出：投行非通道业务实际上对从业人员的专业水准、资源积累和项目推动力都高于通道业务，这是个对人力资本要求更高的业务领域，这个领域是券商尝试合伙制等产权改革模式的最佳试验田。

　　超高业务提成蔚然成风

　　券商非通道业务收入提成比例已呈现你追我赶之势。业内人士透露：原来非通道业务提成大致在10-20%，目前已有券商将业务提成比例提至30-40%，以吸引非通道业务高手加盟。据称，深圳某知名券商就是以高达50%的业务提成比例将东方高盛的财务顾问业务精英招至麾下。

　　但各家券商的提成标的有所不同。深圳一家极为重视财务顾问业务的新兴券商非通道业务的奖励就以项目收益为主。如业务组业务人员的项目奖励工资主体由项目纯收入中提取一定比例为基准构成，其中：有承续性质的持续业务（原已完成的财务顾问项目，继续做其财务顾问）每次提取比例增加3%，最高提取限额为30%。从项目纯收入中提取25%和项目直接费用中节余或超支部分构成奖励工资总额主体。奖励工资总额分配比例是承揽人员分配比例为30%，承做人员分配比例为70%。

　　而也有相当一部分券商实行项目成本包干制。对于各类顾问业务，主要为并购、辅导、改制和推荐上市等收入较小的非承销项目，按项目净收入的一定比例包干项目成本。其中可供分配的项目提成=项目净收入×项目成本包干比例－项目直接费用。如上海某券商非通道项目成本包干比例高达60%。

　　深圳一家小型券商提出了更加细化的非通道业务奖励措施。大举向项目承揽人员倾斜。如规定副主承销、分销项目、非主承销类上市推荐项目由于直接费用相对较少，整个项目关键在于承揽而非承做，且承揽承做费用基本上是一体的，所以该类项目具体分配方案不区分承揽承做，按个人在项目中的贡献大小确定比例分配。而非主承销类财务顾问项目：包括资本运营、单纯改制、购并、重组等财务顾问以及通道项目前期改制财务顾问项目等的奖励占收益的40%。而项目承揽奖励等于该类奖励金额的60％，而项目承做奖励等于该类项目奖励金额40％。

　　打破原有的与通道业务基本一致的奖励体系，保持较高的收益提成比例或更高的非通道业务包干比例已成为券商吸引到业务精英做成项目的关键因素。深圳一家老牌券商收购兼并部负责人向记者透露：公司收益提成比例为10%，目前在业内已呈落后之势，已有员工流露不满之意，为留住人才保住项目，提高提成比例已不可避免。

　　高比例奖励不如产权改革

　　许多业内人士认为目前非通道业务领域各种收益模式都有弊端。比如高薪酬低提成模式，造成从业人员开发项目创利的积极性不高，券商往往支付了极高的人工成本却所获寥寥。另外有许多券商对非通道业务实施先预付项目费用再提成的模式，这样就造成开发项目成本过高，个人和公司的分配比例很难平衡，有时得不偿失。

　　许多券商正在试行非通道业务大包干模式，据说这是有许多非通道业务从业人员最愿意接受的收益模式。非通道业务包干制已渐成趋势。

　　据透露：这一模式是项目承揽和承做人员直接与券商签署内部协议，一举将项目费用、人员工资和和收益与项目收入进行高比例锁定。所有和项目有关的费用如该项目而发生的差旅费、招待费、会议费、律师费和咨询费等费用全部由承揽小组自理。券商只负责风险控制和管理，既不提供项目贷款也不承担项目损失，只获取事先约定的项目比例收益。在这种模式下，项目承揽人员的费用支出与最后收益挂钩，因利益驱动而有效地控制成本并积极地推进项目，有利于非通道业务的开拓。

　　但在这种模式下，券商一般获取的收益比例较小。据说，目前业内在包干制下项目组普遍锁定的收入比例是60%，这意味着出品牌和牌照的券商只能获得40%的收入比例。项目返佣比例过高实际上使券商本来就赢利艰难的非通道业务收获无多，还激化从业从员追求眼前利益，巴望着做一单生意就几年有饭吃，影响了许多券商非通道业务的可持续性发展。

　　有券商并购业务负责人认为包干制已经呈现出非通道业务实行合伙制的雏形，只是还有许多操作细节待改变。高比例的提成只会造成同业间的攀比，却无法形成对非通道业务人员的核心吸引。效仿律师事务所，实行真正的合伙制，才可以让非通道业务的从业人员明确自己的责权利，清楚自己完成项目可以分得多少收益，并为这个合伙体承担多少责任。只有这种模式才会有助于非通道业务的开拓。

　　券商的产权改革一直是个敏感话题。投行业务因对人力资本的倚重一直被视为应率先进行产权改革的重点堡垒，而非通道业务因其操作难度以及对从业人员专业水准、资源积累和推动能力的较高要求一直是投行中的高端业务。在这一领域尝试产权改革的有效性也被业内认同。但目前面对暗流涌动的券商产权改革动向，政策面仍是悄无声息。