美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降，是20世纪90年代至今国际企业管理领域最重大的事件之一。

    毛蕴诗：四川夹江县人，1945年生，企业管理专家，经济学博士，现任中山大学管理学院教授、企业管理专业博士生导师、中山大学企业与市场研究中心主任、国家自然科学基金管理学科评审组成员，曾任武汉大学管理学院副院长、中山大学管理学

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院院长。著有《成长中的中国企业》、《公司重构与竞争优势》、《企业集团-扩展动因、模式与案例》、《跨国公司战略竞争与国际直接投资》等学术著作。

    为什么美国企业能在短短10余年间，在全球范围内击溃日本企业、大占上风？这其中有着深刻的经济、技术、制度变动的背景与理论上的渊源。具体有以下几个主要原因：

    风险投资催生新兴企业

    自1995年以来，日本入选世界500强的企业数目持续下降，除了受日本泡沫经济破裂影响外，还有更深层的原因，如信息技术发展滞后、企业内外部缺乏高效的要素流动机制、传统大企业国际竞争力下降而新兴企业成长缓慢等。无论是就新成立企业和上市企业的数量、收益率，还是成长速度而言，美国企业均明显优于日本企业。从20世纪80年代开始到90年代末期，美国在高科技、软件、多媒体、生物、服务等多个领域里，都诞生了快速成长的新企业。每年，美国有80万左右的新兴企业开张；而日本在同期开业的新企业只有10万家。美国的风险投资企业，从企业成立到股票公开发行上市的时间一般都不长，平均为6年。而日本的风险企业则需平均30年！纳斯达克市场注册的美国企业数目，截止目前接近6000家，与1989年底相比，增加了800家左右，股票时价总额比同期增加了5.2倍。与此相反，日本的注册企业数，1999年3月底为860家，只相当于美国的1/6。而进入2000年以后的前5年，这个比例还在进一步拉大。

    日本中小企业之所以无法迅速成长，主要是缺乏培育风险企业的风险投资机制，缺乏资金、技术、人才和管理方面的支持。日本风险投资公司多为银行、保险公司和大企业控股，倾向于风险较小的投资对象，投资于初创企业(创立时间不足5年)的企业比例仅为16%，且风险投资公司给予风险企业的间接帮助多限于直接的资金支持。美国的情况则恰恰相反，风险投资公司有90%以上为独立的企业，甚至连一般的非金融机构和个人也积极介入风险投资活动，一半以上的资金来源为养老金基金。因此美国风险投资多偏好于投资初创期企业和高科技企业，从而获取高收益，其投资初创企业的比例为30%，是日本的2倍。在计算机软硬件、生物技术、医药、通讯等行业的投资占总额的90%左右。更重要的是，美国健全的风险投资体系，不仅为初创和成长中的风险企业提供持续的资金帮助，还提供技术、管理、营销、财务到融资上市等一系列的综合性支持。

    公司重构使老牌企业重现生机

    公司重构(CorporateRestructure)是对20世纪六七十年代企业过度膨胀、过度多元化的反思与矫正，是企业面对环境变动作出的战略反应。广泛的公司重构是美国企业重新获得竞争优势的重要原因之一。美国公司经过了一系列持续重构，重新焕发出活力；相比之下，日本传统企业虽危机迭起，但重构乏力。

    20世纪80年代以来，美国许多企业特别是大型企业都陆续展开了持续长达10~20年的重构过程，从80年代初开始，美国最大的1000家公司中有1/3按某种方式进行了业务重构。重构首先发生在一些绩效或财务状况不佳的公司，其中包括美国电话电报公司(AT&&T)、通用电气公司(GE)、西尔斯(Sears)、3M公司等一大批传统企业，重构使企业克服了大企业病，化解了生存危机。重构发展成为美国企业普遍采用的战略手段，进入90年代以来，重构范围由制造业扩展到通讯、医疗护理公司、医院等领域，并从绩效或财务状况不佳的公司扩展到一些财务状况良好的公司。甚至连像英特尔(Intel)这样在全球行业中处于领导地位的公司，为适应整个PC市场的迅速变化，也在1997年开始着手对自身的组织机构进行重大改组。

    反观日本，自20世纪80年代以来国内经济增长明显放慢，日本企业虽面临严峻的生存危机，但由于经济、政治体制的限制、企业体制与公司治理结构的制约、以及经营管理模式、经营理念等因素，日本公司的重构远不如美国公司那么有力。政府对企业的干预和渗透、企业集团与银行之间的交叉持股、企业对职工长期实行的终身雇佣制和由此形成的观念、以及企业长期以来偏重扩展目标而轻视利润等，均严重阻碍着日本企业的变革。90年代中后期，泡沫经济的破灭和随后的亚洲金融危机，使日本企业在海内外扩展过程中出现诸多问题，日本企业和银行的不良资产、债务问题严重，企业破产增多，公司重构的压力明显增大。日本消费电子业“五巨头”：日立、东芝、三菱电机公司、NEC和富士通公司，开始面临生存危机。五大公司从1998年起赤字重重，东芝公司还出现了23年以来的首次亏损。在危机的压力下，五大公司开始寻找变革解困的道路，分别进行了不同重点和方式的变革和企业重构：或集中业务于有利可图的商业领域、或与其他公司合并合作、或缩减部门和人员等。这反映了日本五大公司实施战略重构，逆境求生，重获竞争优势的努力。但是，整体而言，日本企业对重构的反应明显滞后，变革的力度也远不如美国强，即使是在亚洲金融危机造成的巨大压力下，日本企业更多的也只是被动地适应环境。公司重构并没有成为日本企业主动适应环境变动、调整自身业务和组织结构的重要方式。

    运用信息技术提高企业竞争力

    信息化是80年代以来，企业技术发展和设备投资的主要趋势。整个80年代，美国用于信息化设备的投资达1万亿美元；1990年以来，美国经济增长部分的38%来自企业和消费者对信息设备的购买；1995年美国企业设备投资额为5220亿美元，比1994年增长17.6%，其中信息设备的投资达2493亿美元，占设备投资总额的40%，增长幅度为24.1%，大大超过了设备投资总额的增长。美国商务部已经作出要求，10人以下的小公司财务系统要实现计算机信息联网。几乎所有公司都建立了自己内部的计算机网络，并与地区的、国家的、跨国的网络联接，实现信息的快速处理、传递和共享。采用信息科学技术获取竞争力的美国企业如通用汽车、沃尔玛、梅尔克(医药)、西普伦(石油)等，其主要的信息技术包括：新产品开发与提高产品质量的信息技术、改善制造工艺流程的信息技术、市场和经营方面的信息技术及库品管理的信息技术等。相比之下，日本企业的信息化发展则落后于美国企业。虽然日本企业在20世纪70年代中期开始在政府支持下加快半导体和计算机产业的发展，且在80年代中一度超过了美国，但是日本企业和日本经济本身却没有装备和使用这些计算机，需求不旺导致供应下降。尤其是，日本经济开放性差，服务性差，这是日本经济信息化落后的一个重要原因。更为致命的是，日本企业错过了IT经济的整整10年。由于日本企业对自身的过度自信和固步自封，导致其错失了IT经济起步的良机。目前几乎所有IT经济的核心命脉都掌握在美国人手里。在业已成型的IT经济圈中，日本企业无一席之地。

    此外，美国制造业通过信息投资，对生产系统、库存管理、销售系统、商品服务的开发过程、业务流程等方面作了重大改变，提高了劳动生产率，并借此重新获得竞争力。美国制造业的收益率远远高于日本企业。仅以传统的汽车制造业来看，美国年度收益最高的企业是福特汽车公司和通用汽车公司，分别超200亿美元和100亿美元；日本企业中除丰田和本田外，其他公司均低于美国同行的平均收益。

    企业治理结构与公司目标战略选择的差异

    美国企业与日本企业在治理结构上的差异，在很大程度上影响了二者在公司目标和经营战略上的不同取向，同时也解释了二者为什么会在顺应环境变动的压力及变革的动力上存在不同表现。

    企业的治理结构，体现了出资者、经理人和利害相关者之间的关系，是关于企业目标如何制定、检验经营方式是否合适的制度。从股东构成看，美国公司的股东主要是机构持股者，股权分散化。1955年，美国机构持股者持有的普通股占全部上市普通股的23.7%，1980年这一比例上升为35.8%，而现在这一比例更有提高。机构持股者持有公司股票的目的，主要是为了确保受益人的利益，他们一般通过抛售股票和持有多家公司股票来分散风险和调整投资结构。机构持股者在股票市场上频繁地调整其所持股票的结构，客观上给公司经营者造成了外部压力。

    相比之下，日本公司中控制股权的主要是法人，包括金融机构和实业公司，日本公司的法人持股比例一直高达70%以上。由于法人股东是法人企业，为稳定交易伙伴之间的相互利益关系而持有其他公司的股票，持股目的是要影响该公司的决策，因此日本法人企业间的相互持股，使公司的股权机构非常稳定，企业兼并或收购很难发生。尤其是，日本企业的法人股东的权益行使是由法人企业经理人员来实现的，造成了经营者主宰公司、股东被架空的现象。

    其次，从外部董事在董事会中所占比例看，美国企业董事会中有半数以上为外部独立董事，这些董事多数是社会上的专家学者，通过独立董事的公正监督来确保股东权益。而在日本企业中，董事会和监事会的成员主要来自公司内部，实行内部董事制度。来自外部的监事会成员也多是从本公司退休的职员，或从母公司以及往来银行派遣的成员中选拔。因此，日本企业治理结构主要是由内部成员作内部监督，即具有自我治理结构的特征。由于缺乏有效的外部监督，当企业处于经济衰退时，企业难以通过变革和战略调整来顺应环境变动。

    企业治理结构的差异，影响了美日企业对公司目标优先度和经营战略的选择。从公司经营目标上看，美国企业追求的首要目标是利润最大化，注重投资的短期收益和股价升值。日本企业则更强调企业的成长，重视市场占有率和增长率等成长性指标，尤其是市场占有率，而较少关注资本收益率和股东的利益。

    过去人们一直认为追求企业经营长期化的公司目标，更利于企业的健康发展。但是长期以来日本大企业过分追求规模扩张，而忽视利润和赢利率，导致近年来利润大幅下降，这使日本企业不得不重新思考利润目标的优先度。90年代中后期日本企业的认识有了转变，增加了对股东资本收益率(ROE)和总资本收益率等经营目标的重视。但根据日本学者对东京证券一部上市的156个分布于制造、交通运输、金融保险等行业的长期调查，这些上市公司的ROE平均为4%，远低于美国的14%。如果剔除日本和美国的利息差、税率差的影响，日本企业的ROE可以达到9%，但和美国优良企业ROE20%相比，差距依然很大。

    在经营战略上，日本企业片面追求无止境的规模扩大和全方位的多角化经营，忽视了利润和资本收益率，导致大企业病成为90年代末期日本经济的毒瘤。企业经营目标的偏离和本末倒置使日本企业虽规模巨大，但利润很低，甚至亏损。例如，1997年度《财富》世界500强中第6位的伊藤忠商事和第486位的熊谷组分别亏损达7.739亿美元和18.72亿美元。该年度日本企业还囊括了500强中最大亏损企业的前5名。这无疑是片面追求扩大经营规模的苦果。其次，在国际化经营方面，日本企业的经营策略过于保守和封闭，只重视对外投资，却极少投资流入，而且对外投资多为设备和地产投资。此外，日本企业对经济全球化和信息产业化反应迟缓，效率低下。相比之下，美国企业则对环境变动作出了主动和迅速的战略反应，在积极扩展国际化经营的同时，还注重信息化投资，发展信息技术和网络。

    日本传统管理模式的局限性

    日本企业的管理模式在20世纪80年代成为世界经济和管理界学习的楷模，但日本企业在环境剧烈变动的90年代，并未能持续其繁荣兴盛，反而一蹶不振，人们不禁要反思其传统管理模式的局限性。

    日本企业和美国企业有着截然不同的企业文化、经营理念、决策方式、人事和工资制度。就管理模式的稳定性而言，二者都具有鲜明的个性特征，保持一定程度的稳定性，并会随时代和环境演变而有不同程度的改进。就管理模式的优劣来说，二者各有利弊；但就具体环境而言，两种管理模式的适应性却有不同。日本企业管理模式存在着僵化和要素流动缓慢的局限性。如在人事制度和工资制度上，日本企业实行终身雇佣制和年功序列制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但却妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。

    与此相反，美国企业将员工的工资与职务、责任和表现直接挂钩，有利于企业内部竞争和创新精神的培养。同时雇员数量随经济环境变化而增减，企业承受衰退的能力较强。又如在决策和意见交流方式上，日本企业强调集体决策和意见一致，决策过程缓慢。虽然决策一旦确定，执行较顺利，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境；而美国企业的决策方式则不同，决策过程迅速，虽然企业内部可能会对决策存在不同意见，但却能对市场环境作出及时的战略反应和调整。