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王晶（新大陆集团董事长）
1994年4月，新大陆电脑公司成立。我们当时有个判断，传统PC业务定将拖累实达，后来不幸言中。要做就做创新产品、做附加值高的产品。1994年创立新大陆时，PC市场要比今天好做得多。但我们的战略定位是撇开主流系统，针对终端市场格局，实行产品差异化策略，从金融电子化应用产品入手。
新大陆创办时完全采用民营股份制企业机制，产权非常明晰。创业初，曾经设计，胡钢持股20％，我们其余人持股10％到15％。我提出了异议，“股权分散，容易造成企业分裂，难道我们还要走实达的老路？”于是，18位创业者达成了胡钢绝对控股的共识，公司注册时，胡钢个人持股比例达到54％。当时大家起誓相约，今后但凡新骨干加入，就稀释股权，至今胡钢的股比在30％左右。目前公司95%的员工持有股份，占员工总人数1/3的骨干层控股。这种产权设计解决了员工、骨干的激励机制，同时也保证了高效的决策。
随着企业发展到一定程度，原有的管理模式、人力等资源可能跟不上企业的发展，会出现制约企业发展的瓶颈。1997年底，新大陆遭遇生死劫，当时公司发展很快，年收入5亿元左右。我们想做企业体制改革，但和骨干员工在观念上的冲突让我们很被动。以技术为中心的创业元老们觉得不受重视，坚决不同意公司走以市场为中心的路子。我们宁可停顿下来，从产权结构入手，让新的和成长起来的骨干持有更多的股份，由公司大股东按净资产额出让部分股权，事实上，企业发展了，大股东的资产总额自然增加了。另一方面，进行组织机构调整等规范化管理。
新大陆的股份制运作相当正规，电脑公司上市时，几乎没有进行包装和重组，最大的变化就是在有限公司的前面加上“股份”二字。1998年那会儿，新大陆只要答应捆绑一两家指定的国有企业一起上市，就可获得上市额度。但这种拉郎配会带来企业文化、经营理念、投资方向等方面的问题，我们放弃了。新大陆电脑公司在深交所单独上市的目标实现了，没有留下后遗症。
当实达戴上“ST”的帽子时，我的内心很悲伤，那曾经是一家多么优秀的公司啊，凝结着我们的辛劳。的确，实达在某一领域做得非常好，但是，局部并不能代表全局，由于它在后来的战略决策上连连出现失误，最终导致了这个令人痛心的结果。因此，企业的战略决策是非常重要的，否则，不管你手下有多少员工，有多少能干的员工，最终员工的努力都会付诸东流。除此之外，企业的战略运作能力也非常重要，如果你只是高瞻远瞩看到了，但企业的运作能力有限，做不到，或者说做得不彻底，同样会给企业带来风险。做企业，一定要研究战略，企业家和商人的最大区别在于，企业家要有战略，同时要培养战略运作能力。
惜缘、惜福、惭愧、感恩，这是我的8字座右铭。这么多年，直面市场竞争我没有退缩，是企业的合理定位最终战胜了前进中的困难。新大陆的经验让我深刻地体会到，民营企业一定要有自己的比较优势，重点孵化科技含量高的产品并形成产业化，走一条高科技发展之路。面向市场，将科研成果快速转化为现实生产力，这是我们的核心竞争力所在。（晓航／编制）（来源：金羊网）
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