(首脑思维):直面市场竞争我没有退缩 | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2004年07月26日 10:07 金羊网-民营经济报 | |||||||||
王晶(新大陆集团董事长) 1994年4月,新大陆电脑公司成立。我们当时有个判断,传统PC业务定将拖累实达,后来不幸言中。要做就做创新产品、做附加值高的产品。1994年创立新大陆时,PC市场要比今天好做得多。但我们的战略定位是撇开主流系统,针对终端市场格局,实行产品差异化策略,从金融电子化应用产品入手。
新大陆创办时完全采用民营股份制企业机制,产权非常明晰。创业初,曾经设计,胡钢持股20%,我们其余人持股10%到15%。我提出了异议,“股权分散,容易造成企业分裂,难道我们还要走实达的老路?”于是,18位创业者达成了胡钢绝对控股的共识,公司注册时,胡钢个人持股比例达到54%。当时大家起誓相约,今后但凡新骨干加入,就稀释股权,至今胡钢的股比在30%左右。目前公司95%的员工持有股份,占员工总人数1/3的骨干层控股。这种产权设计解决了员工、骨干的激励机制,同时也保证了高效的决策。 随着企业发展到一定程度,原有的管理模式、人力等资源可能跟不上企业的发展,会出现制约企业发展的瓶颈。1997年底,新大陆遭遇生死劫,当时公司发展很快,年收入5亿元左右。我们想做企业体制改革,但和骨干员工在观念上的冲突让我们很被动。以技术为中心的创业元老们觉得不受重视,坚决不同意公司走以市场为中心的路子。我们宁可停顿下来,从产权结构入手,让新的和成长起来的骨干持有更多的股份,由公司大股东按净资产额出让部分股权,事实上,企业发展了,大股东的资产总额自然增加了。另一方面,进行组织机构调整等规范化管理。 新大陆的股份制运作相当正规,电脑公司上市时,几乎没有进行包装和重组,最大的变化就是在有限公司的前面加上“股份”二字。1998年那会儿,新大陆只要答应捆绑一两家指定的国有企业一起上市,就可获得上市额度。但这种拉郎配会带来企业文化、经营理念、投资方向等方面的问题,我们放弃了。新大陆电脑公司在深交所单独上市的目标实现了,没有留下后遗症。 当实达戴上“ST”的帽子时,我的内心很悲伤,那曾经是一家多么优秀的公司啊,凝结着我们的辛劳。的确,实达在某一领域做得非常好,但是,局部并不能代表全局,由于它在后来的战略决策上连连出现失误,最终导致了这个令人痛心的结果。因此,企业的战略决策是非常重要的,否则,不管你手下有多少员工,有多少能干的员工,最终员工的努力都会付诸东流。除此之外,企业的战略运作能力也非常重要,如果你只是高瞻远瞩看到了,但企业的运作能力有限,做不到,或者说做得不彻底,同样会给企业带来风险。做企业,一定要研究战略,企业家和商人的最大区别在于,企业家要有战略,同时要培养战略运作能力。 惜缘、惜福、惭愧、感恩,这是我的8字座右铭。这么多年,直面市场竞争我没有退缩,是企业的合理定位最终战胜了前进中的困难。新大陆的经验让我深刻地体会到,民营企业一定要有自己的比较优势,重点孵化科技含量高的产品并形成产业化,走一条高科技发展之路。面向市场,将科研成果快速转化为现实生产力,这是我们的核心竞争力所在。(晓航/编制)(来源:金羊网) |