|
作者：杜爽
严格意义上来说，明基的国际化经验对于大多数中国企业来说并不可以完全被复制。这主要是因为从宏“脱胎”而来的明基，凭借着宏在欧洲多年打下的底子，先天的条件就好一些。先到者也罢，迟来者也好，很多企业已经意识到，国际化其实首先是本地化，比如技术、产品——就像海尔所提出的“三位一体本土化”，即设计、制造、营销。不过，不管是
“三位一体”还是“五位一体”（再加上采购、服务），在一片本地化潮中，最难的部分应该是文化的融合和对企业文化的认同。
在对明基的采访中，他们认为自己现在面临的最大挑战是：你可以带来一个人，而一个人再带来团队，但如何让这个团队认同你、如何进行文化的融合，这是个能力的问题。
这样的感受海尔也曾有过：他们将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化；最深层是海尔的精神文化。他们认为从某种程度上说，海尔的国际化能否成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
这里不妨看看在海外海尔文化是如何逐渐被接受的。海尔经过多年经验总结出ＯＥＣ管理的核心——“日清日高”管理方法。可是美国工厂建立初期，很少有美国员工主动加班，不过，经过一段时间的坚持与认同，现在美国海尔员工都知道“当日事，当日毕”。有时晚上很晚，车间内还可见美国管理人员忙碌的身影。而这在美国其他企业是不可能发生的。
同样是海尔，在美国的厂子里使用了一种“漫画”的手法取得对母体公司文化的认同：比如海尔有名的“6Ｓ”大脚印，在国内不少企业推广都有明显的效果，即要求做得不好的员工站在脚印上总结当日的失误。但在美国则不一样了，美国只能正面激励，不能批评。在这种情况下，美国海尔就反过来，让做得好的到“脚印”上去讲。可见，一种企业文化的传播，生搬硬套肯定不行，找到适合当地的方法才是最为关键的。
| 
