人事改革提速建行股改

　　刘振冬　

　　在风风火火的股份制改造同时，建设银行内部一场静悄悄的人事改革，也深深地触动着这家已经有50年历史的国有银行。

　　对于这场尚未结束的人事制度改革，建设银行行长张恩照认为，通过这次对人事与 激励约束机制改革的整体推进，为建设银行进行股份制改造、建立现代金融企业制度奠定了坚实的基础。

　　在这场持续了近两年的人事改革中，在送别部分员工的同时，建设银行也告别了旧的用人制度。

　　3万员工分流

　　56岁的潘家海在建行浙江分行工作了近20年，因为后勤服务的社会化改革，本来可以内退的他，去年年底带着170多号后勤人员离开了建行，成立了浙江建银服务公司。在接受记者采访时，潘家海说，离开建行心情很沉重，但他理解建行的改革。

　　“通过强化人员总量管理和结构调整，浙江省行实行了员工择优聘任、竞争上岗，通过机制运作，使富余人员自然流出了建行。”建行浙江分行人力资源部负责人张依娜告诉记者，在人事改革的同时，浙江分行也在进行机构调整。2003年，该行削减了机构70多个，削减员工1657人，包括正式员工1228人。

　　据统计，截至2002年底，建行有中长期劳动合同制员工30.6万人；到2003年底，建行中长期劳动合同制员工减少到27.5万人。一年来，全行有3万多名中长期劳动合同制员工得以合理流动。目前，建设银行在重组改制、信贷审批、资产证券化等关键部门，均引进了海外的专业人才担任中高级管理职务。各个分行在实行劳动合同制、规范用工管理、引进重要岗位优秀人才等方面也成效显著。

　　“一个好的用工制度是‘激励与约束’的科学运用，是‘选择与被选择’、‘淘汰与被淘汰’的有机结合。”在谈及人员分流和竞聘上岗时，建设银行人事与激励约束机制改革领导小组办公室的一位负责人说，通过“建立人员分流和竞争淘汰机制”，不仅人员总量更趋合理，而且队伍结构也更加优化。

　　据中国建设银行提供的资料显示，从2002年年底到2004年年初，中长期劳动合同制员工中，大专及以上学历由61.2%提高到63.1%，其中本科及以上学历由20.7%提高到22.1%；短期劳动合同制员工中，大专及以上学历所占比例由32.9%提高到35.4%。

　　5000机构撤并

　　在仲夏的酷暑即将来临的时候，远在西部边陲的建行喀什分行的员工们同样也在经历一场阵痛。

　　2004年7月5日晚，建行喀什地区分行行长热普卡风尘仆仆地回到喀什，当天他跑完了喀什地区分行属下即将被成建制撤消的5个县级支行。由于建行发展战略的调整，这5个县级支行不得不撤消，这些网点的员工也将被当地农村信用社整体接纳。

　　为了做到建设银行总行要求的“有情退出”，在当地农村信用社接纳这些建行员工的同时，建行把这些网点的存款也转让给农村信用社。“交接工作已经结束。我得向这些员工道别，他们把自己的青春奉献给了建行，我要向他们表示感谢。”热普卡提告诉记者。

　　据记者了解，截至2003年年底，建行新疆分行共有机构315个，比1996年减少了各类机构413个，减幅达到56.73%；正式员工(签订中长期劳动合同的员工)5857人，比1996年减员2036人，减幅达到25.79%。

　　建行提供的资料显示，截至2003年年底，建设银行设有21608个分支机构。经过1年的网点调整，建行削减机构5136个。截至2002年年底，该行的分支机构减少到16472个。

　　撤并分流之后

　　机构撤并、分流冗员，让建设银行的面貌为之一新。建设银行行长张恩照告诉记者，建设银行机构的扁平化改革已经全面推开。所有直辖市分行和总行直属、直管分行均由过去的4级架构改革为3级或2级架构。除个别分行外，其他所有省会城市所在地分行均实现了3级管理，大部分二级分行实现了对城区营业网点的直接管理。

　　对于未来的机构调整，张恩照表示，扁平化改革极大提高了全行决策传导效率、市场应变能力和服务水平。今年一季度末，多功能网点所占比例从2002年末的55%上升到68%，机构的集约化程度大幅度提高。在此基础上，建行进一步优化机构网点布局，加大效益偏低地区的机构撤并力度，提高在重点地区、重点领域的机构网点比率。

　　2003年分流了3万名员工，削减了5000个网点,可以说是“刮骨疗毒”，其间的痛感可想而知。但是，实实在在的业绩，使建行明白了这场改革的必要。由于人事改革和机构调整的成功推进，2003年，建行实现拨备前利润446.8亿元，比2002年的307.3亿元，增长了45.4%。今年上半年，建行的经营效益、资产质量更是快速增长。该行境内外业务实现经营利润328.4亿元，比上年同期增加79.5亿元，增幅32%；消化各类资产损失总量达223.7亿元，五级分类不良贷款率也降到了3.08%。