新书：《最糟糕情况下的营销》

　　本书编号：JC487 在庞杂的食洋不化的财经类管理类营销类书堆里，《最糟糕情况下的营销》显得如此另类。

　　以小说的笔法为营销号脉，温婉细腻，娓娓道来，全然没有了营销书中纵横说教的一二三四。一名本土的跨国公司营销经理马得其横空出世，聪明而不失稳重，温和而不失坚定，雷厉风行，不达目的不罢休。他时时关照着你身边天天月月年年发生的那些令人焦头烂额 的营销小事，还能悄悄塞给你一个合理的解决办法……

　　读罢此文，掩卷而思，一股清新之气直入心脾。看来，营销并不神秘，它不再是那些沉甸甸的灰色报表，不再是应付了事的销量压力，而是自然而然中形成的工作习惯。在这部书里，我们的思维不再受到任何干扰，可以自由地跟随马得其四处游荡，在盘根错节的营销事件中感受、感悟，和思想。

　　《最糟糕情况下的营销》让我们在浮躁的营销生活中偷得半日安宁，它能够静下心来和我们共同探讨营销细节上的问题。

　　这是一个精致的时代，商品丰富，市场理性。在商品库存单位高达100万的社会中，你的产品凭什么被人在汪洋大海中捞起来？差异。马得其深解其要，“差异在每个细节中。”不错，做市场就是要差异，差异其实就是要细节。

　　细节，缘自市场上你来我往的面对面拼杀，刀枪剑戟斧钺钩叉，回回见血！

　　细节使人专注，而专注则造就了专业。

　　专业，来源于跨国公司系统的理论培训，加上营销人对本土实践的深刻思索。李老板所以屡入招商陷阱，无非是因为缺乏专业知识，难以以识服人；而那个境遇糟糕得不能再糟糕的产品经理蓝丁，则是吃了有专业却没有把握住细节的亏。

　　所以我们说，正因为专业，所以才会显得精深。我不相信这本书能帮你解决所有的问题，但它肯定能帮你解决最基本的问题。不要试图提出一些“放之四海而皆准”的营销观点，那未免显得有点可笑，因为什么都能做，也就意味着什么都做不了。

　　细节推动营销，营销衍生细节，这其中的关系就像“鸡生蛋、蛋生鸡”的纠缠一样，没有泾渭分明一说。

　　这是一部好书，在于它向这个“动乱”的营销时代出示了一个评判标准，供你选择。

　　优秀的营销经理什么样？

　　有一双明察中国商业环境和市场趋势的“千里眼”，有一对坚持实践、以行动验证梦想的“万丈脚”，一颗不断进行自我修炼和技能提升的“无底心”，一双利用现有资源、解决实际问题的“通天手”。

　　菲利浦·科特勒有言：一个理想的营销经理，要具备一流的市场研究、产品管理、谈判、沟通、销售能力和渠道管理技能；要有一种全球性的思维导向；要懂得财务分析，理解营销战略对财务的影响……

　　它说：现在，能解决最糟糕问题的人才是优秀的营销经理。

　　马得其曾经说过一句话：人是在“解决问题”中成长的，特别是“最糟糕”的事，不要逃避，要迎接。

　　很精典！

　　书摘：

　　马得其是本书的主人公，一位优秀的营销经理，供职于一家跨国公司。MARK是马得其的同事，这两天，他够倒霉的，竟被他的十几位代理商们集体投诉了一回！马得其又一次像救火队员似的，要摆平一场“渠道之乱”。他会怎么做呢。。。。。。

　　只要不下雨，每天早晨，马得其都会在滨江路上跑半个钟头，从他住所的窗外，也能看到一片江景，烟雨蒙蒙时，他还会站在阳台上，吸几口带露的晨风。

　　在很多人眼里，马得其是个思考型的人，而这个时候，他却是什么都不想，不要看报表、不要接电话、不要回复电子邮件、不要等待老板的签字。。。。。。，用他自己的话说：早晨六点半的他，是世界上最轻松的SALES。

　　马得其习惯在晨练之后，如果离上班还有一段时间的话，他会泡杯牛奶，然后打开电脑，收一下他的EMAIL。

　　在他供职的这家外资公司，很多人已经把电子邮件作为最主要的沟通方式，尽管马得其并不喜欢这样，但没办法，他要想能更主动的安排好今天的日程，就必须知道有没有那些“不速之信”飞过来。

　　MARK给他发来了一封信。

　　看到MARK的名字，马得其就知道一定有些什么事情发生了。

　　MARK是公司负责湖北市场的区域经理。一个月前，马得其接到老板的一个电话，让他尽快抽个时间到湖北“转转”，指导一下MARK的工作，而事实上，公司正在计划将湖北划入马得其领导下的大区，此前，湖北一直是由总部直管。

　　马得其从报表上可以看出，这个财政年度以来，MARK的销售就一直不顺，已经连续三个月没有完成指标了，而去年，MARK可还是一位两次获得公司销售竞赛奖的区域经理。

　　MARK的电子邮件短得不能再短：

　　大巴在高速路上疾行，车栽电视上正播放着无聊的港台剧，马得其闭着眼睛头靠在坐椅上，满脑子想着湖北的事。出发前，马得其打通了MARK的手机，(MARK的手机经常“不在服务区”是公司出了名的)，正如他预料的一样，MARK面临着他的经销商的“集体投诉”！

　　在这家公司里，马得其担当类似这样“消防队员”的角色已经不止一次了，在他近十年的职业生涯中，服务过三家公司，而每次起步，几乎都是从那家公司的“重灾区”做起。他自己也说不清，他是不是天生具有那种对“糟糕问题”的征服欲，是性格使然，而非仅仅能力。

　　MARK没在电话里讲太多，只希望马得其早点过来，救场！

　　车过长江大桥，进入武昌的时候，马得其接到了MARK打来的电话，说他人已经在大巴车站等着呢。

　　马得其很容易就在停车场找到MARK的车，一辆车身上印着公司LOGO的福特商务车，那是去年公司奖给“湖北”的，现在大多数时候，差不多成了MARK的“私家车”。

　　“MARK，是直接去办事处，还是。。。。。。？”马得其想听听MARK的安排。

　　“你先看看这个吧。”MARK从上衣口袋里拿出三张A4大的传真纸，“公司转来的，办事处其他人还不知道。”

　　马得其接过，这就是MARK说的那封经销商集体投诉的信了。

　　这是一封没有标题的信，信中罗列了湖北市场的近十个问题，而每个问题的背后，都直指MARK。

　　1，“繁荣的背后是混乱”。在湖北省内每个地市几乎都能看到省内其他地方的产品，年度合同上明确的“区域保护、经销权独立”有名无实，贵公司的MARK先生，此前却总是宣称湖北深受“省外窜货”影响，事实却是他自己辖区的“省内窜货”更严重,而对此，他一直是“睁只眼闭只眼”，甚至蓄意纵容；

　　2，经销权混乱。在没有经过公司确认的情况下，MARK把原定由武汉地区代理商独家经销的X新产品，擅自决定同时向另三家发货，造成新品上市不到一星期，就打起价格战，不到二个月，批发利润就打到底，现在，X产品在湖北的情况是：有X产品经销权的代理商不愿意卖，没有X产品经销权代理商没货卖，零售终端X产品的铺货率不足15%，一个好产品，“活生生烂在自己人手里”；

　　3，暗箱操作促销奖励。上一年度中，经销商共参加8次由办事处组织的月度促销，其中多次促销，事后我们得知：同样的促销时效、同样的产品、同样的订单量，办事处在兑现奖励时，执行多重标准。询问相关业务代表，也含糊其词、解释不清。当初，MARK积极鼓动我们参加促销的目的，其实就是为了他完成指标，根本不管压货后的分销；

　　4，管理不力，马虎了事。美好居、乐佳等超市在武汉、宜昌等地的分店，早期由所在地经销商供货，而从本年度起，在没有沟通一致的情况下，贵司改为直供。而MARK在往来帐款未查清的情况下，马虎了事，将大部分应收款和其他一些遗留问题，一概纳入原先经销商名下，人为设置信用障碍；

　　5，欺上瞒下，隐瞒真相。荆州的代理商以拥有车队为由，长期自提进货，拒绝公司送货，而实质上，货并未卸至荆州，而是在半路“倒”掉，对此，我们有照为证。多次向MARK反映，而他口头上积极处理，事实上却无半点行动。现在，我们从原荆州的业务代表(已离职)那里得知，MARK多次编造理由，给予荆州代理商超额运费补贴。我们还怀疑，荆州代理商涉嫌买卖假货，告诉MARK，他一样不采取任何具体措施。另外，“美好居”黄石店曾经有一个月的时间，停销公司产品，真实原因并非是MARK向上汇报的促销费用分歧，而是。。。。。。

　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。

　　信的末尾是近十位代理商的签名。

　　“差不多一大半的人了。”马得其还是第一次见到这样“规模”的投诉信。

　　“JEFF，你也知道的，湖北的渠道难管理，再说，有些事和那些经销商也说不清，也不能说。投诉是他们的权利，我该怎么做还得怎么做。”MARK表面上很轻松，“老板也打电话来了，给我一个月的时间，尽快理顺关系。”

　　“销量下降、经销商难伺候只是湖北问题的表面，要理顺的可能也不仅是人的关系。”马得其希望尽快帮MARK摆脱困境。他能够想象MARK的心情，尽管MARK现在看起来象没事的人，要知道，被经销商投诉这样的事，落到谁身上都不会开心。

　　“是的，我可不想事态扩大，要早点给老板一个说法。”MARK说这话又显得有点无奈。

　　“‘说法’不重要，关键找到‘方法’。”马得其看着MARK。他知道，MARK遇到的麻烦，其实在其他地区也或多或少的存在。

　　“看样子，湖北的问题不解决，老板是不会放我走的。”MARK苦笑一声，“JEFF，本来我还估计今年就能挪个地方呢。”

　　“咱们还是到你办事处去吧！”马得其觉得自己，现在要做的第一件事，就是要好好看一下湖北一年来的销售记录。

　　连上线，马得其进入公司SMS电子平台，在这个销售管理系统里，马得其的权限得到了扩大，现在，他能够直接调用湖北地区的一切数据。

　　湖北办事处的销售助理也在帮他汇总、分列一些表。

　　马得其需要的是湖北地区的这十种资料：

　　1，最近12个月的《湖北地区月度销售汇总表》；

　　2，《月度分销明细》(产品别、客户别、城市别各一)；

　　3，最近6个月的《终端零售汇总表》；

　　4，《月度零售明细》；(产品别、客户别、渠道别各一)

　　5，一年内湖北客户应收帐款记录和帐龄分析；

　　6，一年内湖北所有促销、销售竞赛活动的申请表和评估表；

　　7，半年内各代理商的订单明细；

　　8，半年内物流部在湖北地区的送货记录；

　　9，一年内新市场、新客户的拓展记录

　　10，一年内湖北办事处的销售月会会议记录。

　　当马得其在敲着电脑键盘，看着数据的时候，MARK正躺在自己的老板椅上，手舞足蹈的猛打着电话。25号要到了，他又象往常一样，催命鬼似的，向各地业务主任追着销量和回笼。在MARK眼里，每个月25号，公司月度关帐的前后几天都是“黑色”的，这个月也不例外，何况，碰到代理商投诉这样的事，更是“屋漏偏遭连夜雨”。

　　“MARK，你带我去转一下市场吧，顺便再拜访两家代理商。”马得其叫起MARK，他看了一下手表，现在是11点多，在外面随便吃点，还有大半天的时间可以利用。晚上，如果没有其他事干扰的话，住进酒店，就可以和MARK长谈了。

　　整个下午，马得其和MARK都在市场上跑。

　　他们供职的这家外企，最近八年来，随着生意规模和商业环境的改变，渠道状况也始终在变化着。

　　就拿湖北市场来说，曾经是公司最早开发的五个大市场中的一个。最早是一家国营批发站做总代理，依靠他们在地市县的下属站，独家代理公司的全线产品。

　　国营批发站生意越做越小，到了95年，差不多各地级市都有了新的代理商，这此后二三年，是段少有的太平日子，批零业务全从当地代理商那儿走货，黄石的代理商当时年销售连15万都不到，也相安无事的在家门口混。当时，全省就两个人在跑，办事处就“拎在手上”，终端自然管不到，就那样纯粹靠渠道层级间的价差，来自然推动销售，湖北的年销售额还排在全国第三位。

　　97年底，公司一下子在武汉、宜昌、黄石、荆州、襄樊开了五个办事处，以地区代理商和城镇经销商两种形式发展区域网络，都由公司直供，其实从合同上看，两者差异并不大，主要差异体现在经销范围和销售指标上，而进货价、销售折扣、年终返利并没有大的差距。尽管这样，矛盾还是一天比一天多，不是怀疑公司厚此薄彼、就是指责对方窜货砸价，什么样的是否话都说过，闹出了不少事。

　　到了99年的时候，公司在北京的新生产基地建成，为落实新产品线的分销，又在原渠道之外，增加了专业渠道代理商。

　　这一年，公司在全省各地市都建立了办事处，消灭了管理盲区，同时，大力发展县、区专卖店。这些专卖店挂靠在当地代理商或经销商处，也许不是“亲生的儿子”缘故，在物流配送和售后支持等问题上，代理商、经销商和专卖店总是合作不顺，濒生事端。代理商和当地办事处关系也是面和心不和，有一段时间，甚至出现“抢”着发展专卖店。宜昌的一条商业街上，本来办事处发展了一家店，不到一个月，斜对面20米又开一家，是代理商开的！

　　此后的2000年，是大卖场业务突飞猛进的一年，公司大客户部直管了一些当地的全国性卖场，这下，渠道冲突更多了，新品上市、日常促销、产品调价、年终奖励等等，都会成为冲突的“导火线”，严重的时候，区域经理一个月里“南征北战”要处理的事，差不多一大半是“协调”和“解释”。。。。。。

　　类似上面那样的事，马得其相信，大多数实施多渠道、多级分销的公司里都会发生，尽管这些已经成了“见怪不怪”的事，马得其自己还是小心翼翼的对待。

　　“糟糕事发生时，你不能糟糕，否则，更加糟糕！”，这是马得其常对自己说的一句话。

　　马得其和MARK回到酒店时，已经是晚上九点多了。

　　这个下午，全市有代表性的终端，他们差不多都走到了。和武汉的两位代理商一起吃晚饭的时候，双方也都像不知道有“投诉信”那事一样。马得其想，这样反而更好，只谈市场，不涉及个人。当然，MARK的脸上还是多少有点不自然。

　　在MARK冲完澡的时候，马得其已经把上午的那些报表又看了一遍，他觉得，该到了和他好好谈一下的时候了。

　　“MARK，现在我们一起谈谈湖北的麻烦事吧。”马得其将几张表格放在MARK面前，那上面有许多他用记号笔划过的地方。

　　“请你来，就是等着你‘高参’一回，我知道，再这样下去，后面的麻烦不会小。”下午走了一圈市场，MARK也感觉问题的严重，尽管平时他也走，但和马得其一起看市场，确实让他看到了一些自己平常怎么看，也不会想到的问题，“JEFF，你有话就直说！”。

　　马得其拿出一本笔记本。他有记工作日记的习惯，有时候，自己说一些话的时候，也习惯记下一些关键词。

　　在他眼里，“投诉信”只是矛盾的表象，湖北的问题，实质上是长期的渠道冲突，MARK的问题，实质上也就是渠道管理思路和方法的问题。“投诉信”成了“慢性病”引起的“急性病”，“将”了MARK一君而已。

　　“渠道管理中，有些问题是我们这个位置所不能解决的，但大部分问题，都是我们通过日常管理可以改变的。现在，就轮到我列举你的‘问题’了。”马得其说道。

　　马得其说出了以下一些话，有的问题，真让MARK脸上有点挂不住：

　　渠道发展严重失衡。从销售报表上，看到湖北全省17家地区代理商、55家城镇经销商中，近65%的销量由8家代理商产出；有近1/3的经销商计划完成率不足70%，排除淡旺季和促销因素，月度销量波动也非常大；下面的专卖店盈利率偏低，MARK是只抓开店不抓经营，对专卖店的支持消耗在渠道的多级流转中；对待大卖场是出人不出力，在持续4个月里，大卖场的生意额下降了二成；

　　压货和鼓动冲量。从订单明细表上可以看出，许多大额订单是客户在月度关帐前发出，并且订货品种相对集中在适宜“大批发”的品种上，也显然不是按照终端零售的一般比例来配货。要么是月底冲销量，要么是办事处用渠道促销的方式压货，这些都会成为“窜货”之源；

　　虚假促销。在7月和8月的促销活动申请记录上，记载着MARK两次为武汉和黄石的代理商申请了地区专卖店促销，而对照此后二个月该地区专卖店的进货和零售记录，促销产品并没有明显增量；(对此，MARK直言，当初确实是为了照顾两地区代理商上半年的“销量贡献”，人为操作了这次专卖店促销，他当然也意识到会有一部分以促销名义进的产品外流了。)

　　随意授信，帐龄控制不力。比如，孝感代理商合作时间不到一年，已经四次扩大授信金额，而现有欠款，已与其实际销售能力不符。全省客户中，60天以上的帐龄的客户比例也过大，象恩施地区经销商老的呆帐不清，竟然为他申请了新产品帐期，这要放在马得其手下，早就把他ST了。真怀疑，MARK你平常看不看报表；(孝感的事，那封“投诉信”上也提到了，MARK想：鬼知道，他们怎么知道的。客户信用额度在这家公司是要求对外保密的，就是怕经销商“攀比”。说到帐龄，对MARK来说也是一头雾水，他头脑里只有实际应收款这个概念，帐龄分析他压根就没做过。)

　　产品比例既失衡也失差异。湖北地区销量最大的前10个SKU已占到全部销量的68%，这和全国平均比率相比相差近20个百分点，并且大小城市都是这样。产品潜力没有深挖是一方面，同时，也失去了一种通过细分产品、调节不同市场的手段，也使渠道焦点过多的集中在少数产品上，给价格战创造了“指示牌”。下午在卖场所见到的也是这样，不同的渠道，陈列雷同，一些早已成为在传统渠道上打得体无完肤的产品，在新渠道里仍然作为陈列重点，办事处其实有能力也有义务，引导不同的产品在不同渠道、不同地区得到平衡之中有差异；

　　新产品草率上市，人为造成渠道冲突。武汉代理商之所以参加“投诉”，直接原因是你MARK剥夺了曾经许诺给他的X新品独家经销权，而后来你又经不住另三家的“游说”，担心“讨好了一家，得罪了大家”，结果现在还是。。。。。。。，其实，新产品上市，是一次很好调节渠道关系的机会。以X新品为例，公司推出它的现实意义，不是靠它“抢”来新的市场份额，至少目前不是，而是给零售店一个新的利润产品，说白了，也是给以零售业务为主的代理商，一个阶段性的甜头。所以按照这个标准，在湖北，最适合销售X产品的代理商你自然好找，而按照个人好恶或者一时拍脑袋定“花落谁家”，渠道没冲突才怪呢。。。。。。

　　鱼饵式渠道奖励。透过办事处会议记录的字里行间，可以看到在业务代表申请某项销售支持时，MARK总是习惯性的要求对方同时承诺另一项追加指标或者“临时任务”。联想起走访专卖店时，店主说的那句话，“现在办事处管得紧多了，是不见兔子不撒鹰”，可以想象MARK是怎样使用渠道奖励和其他销售支持的，也可以想象代理商、经销商熟悉了MARK的管理风格后，会是怎样的心态，又会采取怎样的对策。吃到“鱼饵”的和没吃到“鱼饵”的，肯定都不会给MARK好脸色，这次集体投诉，多多少少也说明了这一点；

　　渠道成本过大，费用率高。马得其统计了一下MARK最近一年的各种渠道奖励金额、促销费用比率以及湖北办事处近一年的销售费用，这三个数据都大大接近公司的最上限。从历次的渠道奖励评估表上也能看出，MARK在具体执行的时候，也是方法失当，对待个别代理商，政策也过于倾斜。。。。。。。

　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。

　　MARK真想不到马得其会“一点面子都不给”的说了这么一大段。

　　在他的职业生涯中，还是头一回有人直戳他的痛处，并且，全说对了。他那老外上司平常和他也没多话讲，只要有销量，只要问题不传到他那儿，老外也是乐得轻松。

　　这也是MARK和马得其第一次近距离的工作接触，以前他只是听说马得其是公司里的“高人”，这一回相处，果不其然。

　　“JEFF，你说的这些，都对，我确实是。。。。。。有点。。。。。。‘短期行为’，管理也是粗放的。但我的销售指标太紧了，渠道再乱，总得等到淡季再整吧。”MARK给马得其的茶杯里加了点水，心里还是觉得，湖北的渠道冲突真不是那么好解决的，换了谁都一样。

　　“你以为，你今年能象去年一样，靠‘压‘和‘哄’，一个月一个月混过去啊？！”马得其看着MARK，他认为MARK必须真正重视这件事，而不是仅仅是“投诉信”这件事。

　　“JEFF，那。。。。。。，正好你在。。。。。。，干脆，你就帮想点办法吧。”MARK想，也许马得其还真能解决他的问题。

　　“我就等你这句话呢！”马得其笑了，他是希望MARK真能意识到问题的严重性，并且，在他走了之后能有积极的改变。

　　“JEFF，你说吧！今天我一夜不睡都行。”MARK说道。

　　马得其认为，湖北当前的销售下滑并非源于某一单一市场因素，从根本上讲，是长期管理不善造成的全面渠道冲突，形成最终的分销受阻。

　　MARK面临的渠道冲突是多方面的，既有来自垂直渠道间的冲突，如那些代理商、经销商、专卖店、大卖场对公司、对办事处以及对作为管理者的MARK本人的种种不合作和敌视；也有来自水平渠道的冲突，如南通代理商和其他代理商、经销商之间的冲突；也有多渠道间的冲突，如南京、苏州等地的代理商和当地大卖场间的冲突。

　　国家冲突的最高表现形式是战争，在马得其眼里，渠道冲突的最高形式却是多样的。维持、发展一个正常渠道状态所需要的资金流、物流、信息流都会受到冲击，渠道成本增大的同时客户风险并没有有效降低，暂时的销量也会成为渠道“哗变”的“障眼法”。

　　“JEFF，就象你说的那样，目前湖北大部分客户里，至少有一半让我不放心。不是销量上不去，就是上去了款难回，总担心出事。”MARK说道。

　　“呵，也不要这么担心，‘渠道病’是‘常见病’啊。”马得其从电脑包里拿出一份昨天买的《21世纪经济报道》，“看看这篇文章，一场跨国公司和其代理商之间的渠道冲突。”

　　“非常有意思的一个案例！”MARK看完以上报道，他能够想象出事件中的各方在事件发生当时的种种心态。

　　“最近的这十年，也是中国渠道形态变化最快、最多的十年，很多公司都面临过象上面事件中的类似冲突，只不过是程度大小不同。渠道冲突是永恒的，只要渠道中各角色的目标不一致，利益纷争就不会停止。”马得其说道，“而事实上，在产品、品牌、竞争状况以及在制造商和分销商企业本身发展的不同时期，两者的内在动机都是不一的，尽管他们有一纸共同确认的合同。但，作为渠道管理者的我们，应当创造出‘阶段性的统一’，通过‘阶段性的统一’来过渡到长久的利益共享，也就是‘双赢’。”

　　“你是说，我们不能因为‘冲突的必然性’而漠视‘冲突的可控性’？！”MARK平时是最不能熬夜的，这会儿快12点了，劲头和往常大不一样，要在平时，早就进梦乡了。

　　“是的，这就是下面我要和你说的，该怎么管理渠道，防范渠道冲突。”马得其说道，“四个字——综合整治，具体怎么理解？用四个词来概括，那就是：分清目标、关注绩效、平衡势力、预警风险。”

　　分清目标

　　在马得其眼里，不同的渠道、不同的经销商承担着不同的渠道使命，在市场发展的不同时期，他会选择不同类型的经销商经营不同的渠道。通过评估经销商的管理能力、经营特长、资信状况以及发展潜力等因素，来判定他在自己渠道计划中的位置和分量。并且，尽可能的把公司的发展思路告诉他们，引导他们在渠道的变革和波动中，形成各自相对稳定的经营强项和区位优势。“身心合一”、“志同道合”的经销商不可能是渠道成员的全部，但至少是主流，这也是马得其对自己的要求。

　　关注绩效

　　渠道中每成员的经营状况都将影响着渠道的稳定，长期的销售管理实践，让马得其形成了这样一种意识：“数字”的背后是“问题”，所以，不仅要关注自己的报表，也要关注经销商的报表。这在实际执行时可不是那么容易，从这点上说，在马得其下面做销售也不件“幸运”的事。除了销售额、销售完成率、应收帐款这些数据外，马得其经常看的还有以下一些：

　　绩效类

　　1.退货率退货额/销货总额X100

　　%2.销售折让率折让额/销货总额X100

　　%3.呆帐率呆帐额/销货净额X100

　　%4.应收帐款周转率销货净额/(应收帐款+应收票据)次

　　费用类

　　1.销售费用比率销售费用/销售额X100

　　%2.广告费用比率广告费用/销售额X100

　　%3.促销费用比率促销费用/销售额X100

　　%综合类

　　1.销售毛利率毛利润/销售额X100

　　%2.销售净利率净利润/销售额X100

　　%3.存货周转率存货成本/平均存货X100

　　%4.资产周转率销货净额/资产总额X100

　　%平衡势力

　　在渠道中，不同的代理商、经销商总是能够在其销售总量、网点渗透率、利润贡献度、流通速度等方面，树立各自的渠道威信。如果管理不善，对制造商来说，这些都将在合作中表现为“渠道抗体”，成为代理商、经销商“叫板”的“杠杆”。平衡渠道中的“各阶级力量”是从渠道规划和客户发展时，就应该考虑的事，而不是等渠道冲突发生时才应急协调的事。“有奶就是娘”式的网络开发往往为日后的渠道冲突埋下隐患。

　　预警风险

　　预警风险，这对马得其来说，是一种方法，也是一种意识。就象壳牌和它经销商之间的那场“官司”，谁输谁赢并不重要，赢者只是争了个“理”，输折只是受了口“气”，重要的是对渠道冲突全过程的检讨。对管理者来说，没有一种力量可以成为必然导致渠道冲突的“不可抗力”，相反，在渠道政策变化、渠道结构调整、渠道力量增减之前，进行风险的预警和评估，能够有效的防范矛盾激化。综合分析许多代理商经销商和制造商间的“崩盘”事件，都能发现是“前有因，后有果”。当某一天，你的客户欠款100万，翻脸不认人时，这之前一定有些东西是你没有发现的！

　　马得其也不知道和MARK在酒店了聊到几点才睡去，醒来的时候，他发现MARK早就起来了，对着电脑在做着什么东西。

　　MARK七点不到就醒了。马得其的那些话老在他头脑里打转，是的，该到了用“心”做渠道的时候了，他对自己说。。。。。。

　　《最糟糕情况下的营销》由浙江人民出版社出版

　　作者：俞雷 陈宁 出版日期：2003年8月

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