历史的飞跃：彻底突破平均分配

　　国际金融报记者 李峻岭 发自北京

　　作为人事与激励约束机制改革的重要组成部分，中国建设银行已推行两年的薪酬制度改革本质上是一个打破“大锅饭”，突破平均主义分配制度的过程。延续多年的固化的单一工资分配形式被相对科学的“基本工资总额加绩效工资总额”所取代，“员工收入能增能减”的薪酬制度得以确立。

　　中国建设银行总行人力资源部负责人介绍，建行的薪酬制度改革包括五个方面的主要内容：改革工资总额管理办法，使各级机构的薪酬总量水平与其经营效益密切挂钩；改革员工工资分配办法，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩；实行一级分行行级领导年薪制，将人力资本理论引入收入分配制度改革之中，以加强对高级管理人员的有效激励和约束；改革福利保障制度，建立薪酬性货币化住房分配制度、企业年金制度和补充医疗保障制度，使福利分配纳入薪酬体系之中；设立薪酬管理委员会，以建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬管理的宏观调控水平。

　　从目前的实施情况看，建行的薪酬改革已经顺利实现了从原有薪酬分配制度到新型薪酬分配制度的转变。薪酬改革带来的直接结果就是合理地拉开了收入分配的差距，核心人才的收入与贡献联系更紧密，并逐步向市场价格靠拢，建设银行在逐步实现企业价值最大化的同时，更加注重发挥人力资本的作用，注重员工实现个人价值。

　　为保证薪酬制度改革的顺利实施，建设银行还设立了薪酬管理委员会，提高对薪酬管理的调控能力，确保该项改革在科学的轨道上健康运行。

　　改革工资总额构成加大绩效考核

　　收入分配制度改革的方向是要加大激励与约束的力度，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与员工的利益紧密联系起来，因此，建行的此次工资总额分配办法的改革，就是要加大绩效工资总额在工资总额中的构成比例

　　新的工资总额分配办法，改变了旧有的建行各分行之间平均主义“大锅饭”状况，也树立了建行总行和各一级分行，各一级分行和二级分行，各二级分行和各县级支行之间的工资考核新关系。

　　工资收入分配是涉及员工切身利益的敏感问题，稍有不慎，就会带来意想不到的后果。为此，建设银行早在这项改革前就进行了大量调研，在科学论证的基础上，才循序渐进开展。

　　建行总行人力资源部的一位负责人说，建行的工资改革，坚持效率优先、兼顾公平的原则，在“经营效益不下降，则原有工资总额水平不降低”的前提下，改变了原有的工资总额构成，将工资总额分为基本工资总额和绩效工资总额两部分，加大了与绩效挂钩的比例。围绕提高全行经营效益的目标，重点建立了对一级分行工资总额的分配机制。

　　据建行总行人力资源部的这位负责人介绍，工资主要的职能是保障职能和激励职能，相应的，工资总额的构成分为两部分：一部分体现保障职能，定义为基本工资总额，只与核定人数、社会平均工资等与保障相关的因素挂钩；一部分体现激励职能，定义为绩效工资总额，只与各行经营绩效挂钩。而收入分配制度改革的方向是要加大激励与约束的力度，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与员工的利益紧密联系起来，因此，建行的此次工资总额分配办法的改革，就是要加大绩效工资总额在工资总额中的构成比例。

　　建行在基本工资总额的分配中充分考虑地区差异———根据各一级分行的核定人数，参照当地社会平均工资水平进行分配，体现保障功能。基本工资总额保持相对稳定，实行增人不增资、减人不减资，体现了建行总行控制员工总量、调整员工结构的政策导向。

　　据介绍，在基本工资总额分配中，建行总行对各分行有一个基本的要求，这就是分行增加人员的边际收益必须大于零，即分行增加人员，必须能够创造相应的经营成果，而且因此增加的收益扣除各项成本（包括相应人员工资）因素后大于零。换句话说，分行因增加人员创造的增量绩效而挂钩分配的绩效工资增加额，必须能够满足新增加人员基本工资和绩效工资的分配。事实上，这种规定对建行各分行严格控制员工总量起到了至关重要的约束作用。

　　而绩效工资总额的分配与各一级分行经营绩效挂钩———体现了激励功能，实行的是增效增资、减效减资。这种考核办法充分借鉴了现代商业银行通行的效益评价准则，是以对各一级分行实现的账面利润进行调整并扣减资本成本后的差额，即经济增加值作为考评的核心指标。

　　建行总行对38个一级分行进行工资总额的考核，同理，各一级分行下属的二级分行、县级支行也逐次再次进行考核分配，由此，建行基本建立了与绩效挂钩的工资总额分配制度。

　　据建行新疆区分行人力资源部总经理王雪玲介绍，到2003年年底，新疆区分行员工工资中固定发放部分仅占到总额的40%，而通过考核后发放的绩效部分占到了60%。工资分配的激励和约束效应正在显现。

　　“目前全行绩效工资在工资总额中的占比超过60%。从2003年的运行效果看，改革的推行，将激励约束机制融入到了业务运营和管理流程中，有力地促进了一级分行合理投入资本和有效利用资产、节约成本、裁减冗员，促进了建设银行企业价值最大化目标的实现。”建行人力资源部的一位负责人说。

　　2003年，建行陕西省分行着手引入经济增加值的理念，同时兼顾风险、收益和成本三大要素的平衡，把不良资产新增、案件损失、违规罚款、各种垫款等风险因素作为当期贡献的抵扣项，使全行经营在保持适度增长的基础上，资产风险损失较年初下降16.4亿元。新的考核理念使企业朝着价值最大化的方向发展。

　　员工工资能增能减

　　新的工资分配制度带来的直接结果是工资分配向岗位责任大、对建设银行企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现建设银行企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化

　　对于建行的每一个员工而言，在这场人事与激励约束机制改革中，最可感的当属自己工资的变化。

　　据介绍，建行在此次薪酬改革中调整了原有的员工工资构成，员工工资被划分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资依据单位可分配额度，按照员工工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来考定。建行将员工的工作绩效分为常规绩效、项目绩效、杰出绩效和预期绩效四大类，与之相对应的绩效挂钩方式也分为四种，即常规绩效常规挂钩、项目绩效专项挂钩、杰出贡献特殊挂钩、预期绩效延期挂钩。

　　“这项改革改变了过去“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的状况，员工的责任大、绩效高，收入分配水平就高，从而有力地激发了员工的工作热情，增强了员工的责任感和使命感。”建行陕西省分行西安市郊区支行管理部总经理李跟随告诉记者，2003年，郊管部全辖支行之间的绩效工资人均收入进一步拉大，最高的支行年人均绩效工资水平是最低的支行的近4倍。

　　新的工资分配制度带来的直接结果是工资分配向岗位责任大、对建设银行企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现建设银行企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。根据绩效考核结果，普通员工的收入可能超过一些部门的负责人。据了解，2002年，建行新疆区分行营业部下发实施了《客户经理绩效工资分配办法》，优秀客户经理的绩效工资大幅度提高。当年部分优秀客户经理的收入可达到一般员工的5至6倍，而业绩平平的客户经理收入水平还不及一般员工的60%，同时，新疆区分行营业部的公司业务有了较大发展：公司存款大幅增加；优良客户增加；不良贷款下降；效益大幅提高。客户经理岗位由过去的“冷门岗位”成为优秀人才的“首选岗位”。

　　38个一级分行行领导实行年薪制

　　建行一位分行行长告诉记者，提到年薪制，千万不要以为收入会大幅度增长。搞不好，收入还不如从前。年薪制体现的是责、权、利的有机统一，激励与约束并存

　　从2003年开始，年薪制正成为激励和约束建行38个一级分行负责人的新制度。年薪制的实施改变了过去各一级分行负责人收入分配的不合理现象。年薪制实行之前，这些一级分行的行级领导的基本工资执行通行的行员等级工资，但他们的奖金不是由总行统一考核审定，由此也造成了标准的不统一。年薪制的实行解决了这些一级分行行级领导的收入分配标准问题。

　　建行是在坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则的前提下，引入人力资本理论———在以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本之间的关系如何界定为中心的新型治理结构显示出极强的生命力的今天，企业价值的创造，归根结底是通过人力资本与货币资本的有机结合来实现的，而与货币资本相比，人力资本更具主动性、积极性和活跃性。人力资本主要依托以高级管理人员和高级专业技术人员为主体的核心人才，要发挥人力资本的作用，必须对其实行有效激励，使其获得应有的地位和权益。因此，建行以当地人才市场同类人员价格为参照，以人力资本创造的价值为依据，对38个一级分行行级领导实行年薪制，使其收入与责任、贡献相对称。

　　建行的具体做法是，各一级分行行级领导的年薪分为基础年薪和浮动年薪两部分。基础年薪与领导人员所在机构等级和领导人员岗位责任等因素挂钩，适度考虑任职资历。浮动年薪根据各一级分行领导班子年度考核结果和分行级领导个人年度考核结果确定。建行薪酬委员会根据各一级分行行长年度考核结果和领导班子年度考核结果，核定各一级分行行长的年度分配浮动比例和除行长外其他分行级领导的年度分配浮动比例平均数。各一级分行根据总行核定的除行长外其他分行级领导的年度分配浮动比例平均数和其他分行级领导的工作绩效，提出其他分行级领导的年度分配浮动比例建议，经建行总行审定后执行。

　　除了年薪外，38个一级分行行级领导是不能参与所在分行任何形式的收入分配的。各一级分行可对所辖二级分行行级领导指定相应的考核分配办法，办法中对二级分行行级领导的年薪制收入水平与所辖员工平均工资水平之间的差距进行合理控制。据了解，2004年，建行陕西省分行制定并实施了《各二级分支行行级领导人员年薪制暂行办法》，这个《办法》规定，行长的工资水平与所在行当年经济增加值增量挂钩，分管业务副行长的工资水平与其分管业务产品的增量经济增加值挂钩，确立了分支行领导工资与本行经营绩效挂钩的机制。

　　据介绍，建行总行还统一为一级分行行级领导设立了风险保障金，实行有条件延期支付，实施长期激励，鼓励长期稳健经营，并对分行领导实行严格的责任追究制。

　　建行一位分行行长告诉记者，提到年薪制，千万不要以为收入会大幅度增长。搞不好，收入还不如从前。年薪制体现的是责、权、利的有机统一，激励与约束并存。

　　建行厦门市分行个人银行业务部经理刘贵坤认为，分行领导承担的责任比一般员工大得多，面临的风险也比一般员工大，实行年薪制可以规避经营上的短期行为。如果经营不好，说不定年薪还不一定比我们高。实行年薪制最重要的是体现了权利和义务的对等。

　　住房补贴与绩效挂钩

　　建设银行建立了与绩效挂钩的薪酬性货币化住房分配制度，将各类人员的个人年度住房补贴与其岗位责任和贡献挂钩，变福利保障型分配为薪酬激励型分配，翻过了福利性分房这历史的一页，实现了由福利性分房向货币化分房的转变

　　“以国家为主体的、以职工家庭为保障对象的这种福利性住房分配制度在建设银行已一去不复返了，以企业为主体的、以员工个人为保障对象的、与绩效挂钩的货币化住房分配制度已经建立起来。这也是激励约束机制改革启动以来，广大员工尤其是青年员工吃到的第一块改革蛋糕。”建行人力资源部主要负责人告诉记者。

　　据了解，建设银行按照“统一零点、分别起步；终点找平、补偿服务”的原则，建立了与绩效挂钩的薪酬性货币化住房分配制度，将各类人员的个人年度住房补贴与其岗位责任和贡献挂钩，变福利保障型分配为薪酬激励型分配，翻过了福利性分房这历史的一页，实现了由福利性分房向货币化分房的转变。

　　考虑到原福利性分房情况的复杂性和各分支机构可分配资源的差异性，建行总行对此改革下达了原则性和政策性指导意见，各一级分行住房货币化分配具体办法的制定一般都是因地制宜，量力而行。

　　建行厦门市分行法律事务部副经理林炜斌是2001年7月进入建行厦门市分行的年轻员工。他告诉记者，目前，他每个月能拿到200多元的住房补贴，再加上每个月的公积金，未来贷款买房完全可以承受。

　　企业年金和补充医疗保险

　　有企业年金这个补充养老制度，就可以鼓励广大员工为建设银行的价值最大化的实现多承担责任、多作出贡献，长期甚至终身为建设银行的事业服务。这个制度虽然刚起步，但只要长期坚持，逐年积累，运行起来就非常可观了

　　科学、合理的福利分配制度，使员工不仅尝到了改革的蛋糕（如住房分配货币化改革），而且看到了改革的蛋糕（如补充医疗保险制度），也想到了改革的蛋糕（如企业年金制度），充分发挥了福利分配制度吸引人、留住人、激励人的作用。

　　为鼓励员工长期为建设银行服务，建行系统建立了有建设银行特色的企业年金制度，将员工在职期间的贡献与其退休后的保障水平紧密联系起来。具体做法是，在依法履行基本养老保险义务的前提下，根据单位经济承受能力，由单位和员工双方共同缴费。个人账户基金实行完全积累制，依据员工在职岗位差异和贡献大小等因素分配，记入个人账户。对员工个人账户支付和转移建立相应的制约机制，实行有条件的支付。个人账户基金由总行集中管理、统一运营。

　　“作为社会养老统筹的合理补充，它比社会养老统筹更具备企业内部的激励约束作用。”建行人力资源部的一位主要负责人说，“员工在职期间所尽的责任和所做的贡献不但与在职期间的分配挂钩，还与退休以后的保障水平挂钩。不像过去那样单依靠社会统筹，你在职期间尽的责任再大、做的贡献再多，与退休以后没多大关系。现在不同了，有企业年金这个补充养老制度，就可以鼓励广大员工为建设银行的价值最大化的实现多承担责任、多作出贡献，长期甚至终身为建设银行的事业服务。这个制度虽然刚起步，但只要长期坚持，逐年积累，运行起来就非常可观了。”

　　同时，建行还按照适度积累、量入为出的原则，建立了补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费用给予适当补贴，保障员工合理的医疗待遇水平。补充医疗保险基金由单位集中使用和管理，体现了互助共济精神。

　　《国际金融报》 (2004年07月20日 第二版)