克服傲慢与偏见之道：制度化融合

　　作者：宫惠民设立管理委员会

　　聪明的跨国公司，懂得实现集权的同时而不忘民主决策和集体智慧。面对大中华区独特的市场，跨国公司最明智的做法是成立由内地系、港台系及国际系职业经理人共同组成的管理委员会，作为大中华区的最高决策团队，在大中华区ＣＥＯ的领导下，行使大中华区的经营管理权。

　　全球范围看，西门子、施耐德、欧莱雅等众多著名500强公司已经是管理委员会制的成功实践者。至于大中华区来说，管理委员会成员应该按照科学的比例来自内地系和港台系以及海外系职业经理人阵营，并综合协调各个业务部门和事业部。

　　虽然欧莱雅中国公司目前还没有实施大中华区战略，但欧莱雅中国公司的管理委员会制值得跨国公司借鉴。欧莱雅中国管理委员会是欧莱雅中国公司的最高权力机构，由12名成员组成，其中50％是来自内地系，另一半来自国际系和港台系。在次一级别的扩大的管理委员会的近50名成员中，90％以上都是中国本土员工。当然，这个比例是在经营实践中形成的，而并非人为设计。欧莱雅中国的实际经营决策，都是由最高管理委员会集中决定，凝结了内地系和港台系、海外系职业经理人的各方智慧和观点。

　　柯达公司是实施大中华区战略较早的500强跨国公司之一。早在1997年，上海就已经开始扮演起大中华区总部的角色。柯达同样成为管理委员会制的实践者。柯达大中华区的最高决策层名为ＣＣＴ（ＣｈｉｎａＣｏｒｅＴｅａｍ），即柯达大中华区核心领导小组，由来自海外、港台、内地的管理者10余人组成，来自不同的职能和业务部门。飞利浦等公司也都已经成功实施了管理委员会制。飞利浦中国最高管理委员会由9人组成，其中三分之一是内地系。

　　大中华区禁忌推行个人英雄主义，那更容易带来长期的管理问题，一旦后继无人，势必造成高层震荡和管理真空。甲骨文10几年来的高层变更正反映出这一危机的杀伤力。可以断定，甲骨文中国高层若及早实行管理委员会制，就不会存在类似于当年冯星君的本土派和如今的陆纯初的新加坡派的极端笼权现象。当年，甲骨文中国创业元老冯星君对上层和海外派的抵制到离职，到去年胡柏林的离职，到刚刚张书恒的离任，以及现在陆纯初的集权，甲骨文似乎已经落入了一个怪圈。可以断定，现在的甲骨文大中华区高层仍然存在问题，根据现在以陆纯初为核心的海外派系管理者的傲慢和自负，甲骨文迟早还要出现动荡，若处理不当，将殃及整个大中华区业务。设立顾问委员会

　　不识庐山真面目，只缘身在此山中。对于跨国公司大中华区来说，设立顾问委员会，依靠外脑对最高管理层的经营决策提供智力支持，无疑是一个绝佳的办法。顾问委员会应该由相关领域的技术、政策和学术类的专家，以及富有经验的人士组成。顾问委员会将综合各方的观点，成为内地系和港台系、海外系管理者的融合剂，为管理委员会做出最佳决策提供科学的依据。我们期待着更多的跨国公司成为这一方法的实践者。国际化培训

　　国际化培训不仅针对内地系，也包括港台系。对于内地系经理人来说，他们所缺乏的是全球视野，对西方管理文化的深刻理解，以及与总部沟通的能力。因此，国际化的培训是提高内地系职业经理人管理经营水平的必修课。500强跨国公司大都拥有企业大学或培训机构，这些企业大学通过全球总部、地区培训中心、大中华区培训中心的网络为员工提供各种国际化培训。除了通过跨国公司自有培训机构和社会培训机构的课堂培训，包括在海外岗位的实际工作锻炼。现在，英特尔、ＧＥ、ＩＢＭ、柯达等全球500强的佼佼者，其大中华区管理者尤其是内地系的职业经理人正在通过社会机构的培训以及海外工作锻炼等方法得到越来越多的国际化培训。人才流动

　　解决内地系和港台系、海外系职业经理人的矛盾，在大中华区及全球市场实行科学的人才流动是一个可行的方法。派遣内地系经理人到港台、海外市场工作，委任港台系、海外系经理人主管内地区域市场业务。这种地区间的人才流动所产生的效用往往在短期内就能够表现出来。频繁的内地系、港台系及海外系职业经理人在各个地区之间的岗位轮换，将使他们亲身了解与理解不同的市场，促进内地系与港台系、海外系管理者的融合。理解内地市场

　　而那些来自港台或新加坡、马来西亚以及全球总部的管理者，他们当前必须修炼的功课是了解内地市场、理解内地市场。纸上得来终觉浅，没有调查就没有发言权。坐在豪华舒适的办公室里，继续沿用在港台和国外得来的经验和模式，试图以此应对中国市场的竞争，似乎已经无法保证在中国市场立足。面对众多因素造就的“难以捉摸的市场”。倾听、理解将成为港台系和国际系管理者们必须修炼的基本素养。否则，将无法与本土管理者进行有效的沟通，而对本土市场的模糊认识很可能将导致他们做出错误的决策。而要做到理解中国市场，港台系和海外系的管理者必须虚心与内地系管理者协同合作，共同迎接本部化和国际化的双重挑战。

　　现在，即使是一些睿智的跨国公司全球高管们也开始带头认识和理解中国市场，欧莱雅全球CEO欧文中每次来中国，下了飞机第一件事就是马上走访当地的商场，亲自到化妆品柜台去感悟市场动态。GE全球CEO杰夫·伊梅尔特把GE全球最高管理层几十位副总裁以上的高管带到中国，亲自到每一个中国工厂，调查合作伙伴和市场变化。越来越多的500强巨头把全球董事会移师中国内地召开，为最高管理层提供切身认识中国市场的宝贵机会。全球总部之再认识

　　跨国公司总部对待大中华区首先应该给予的是充分的信任，之后是必需的、足够的财政、技术和人才支持，过多的干涉无益于大中华区市场的发展和成熟。2004年初，大中华区市场成为诺基亚全球5大单列区域市场之一；中国是东芝海外4大独立的区域市场之一；中国是空中客车全球3大单列的子公司之一……现在，已经有跨国公司把大中华区市场完全独立出来，直接向全球总部汇报而不再是经过中间的亚太区。全球总部必须赋予大中华区相应的自治权，绝对不能轻率在大中华区安插那些对大中华文化和市场一无所知而又随意干涉的全球高管。

　　另一方面，对于开辟大中华区市场的本土元老来说，他们不应该被全球总部无情地忘记。跨国公司全球总部需要的是信任与合作。伊莱克斯、甲骨文等都不应该成为这一理念的牺牲者。