破解“亚历山大难题”（管理）

　　管益农

　　《困境与出路》

　　作者：[美]克莱顿·M·克里斯坦森等

　　出版商：中信出版社

　　定价：28.00元

　　《困境与出路》提出了一个十分尖锐的问题：很多历史上最成功并且经营得最好的企业后来却丧失了它们的领导地位，为什么维持成功如此艰难

　　亚历山大大帝的马其顿帝国是世界历史上第一个地跨欧、亚、非三洲的庞大帝国，然而曾几何时，亚历山大帝国解体了、没落了，其间的深刻教训成为一道社会科学的“亚历山大难题”。如今，经济界也有一道“亚历山大难题”，这就是一些曾经处于颠峰状态的企业巨头，在执行增长战略过程中却事与愿违，遭遇滑铁卢之厄。如何破解这个“亚历山大难题”，引起了许多经济管理大师的兴趣。中信出版社新近出版的《困境与出路》一书，就是美国著名学者克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·E·雷纳合著的一部在这方面取得突破性研究成果的力作，该书讨论了企业在经营中怎样通过实施破坏性战略而创建新增长型企业这一重大课题。

　　破坏性创新

　　作者在第一章“怎样才能击败最强大的竞争对手”中集中阐释了破坏性增长战略的基本内涵，向读者介绍了两个基本概念或者说是两种基本的创新模式，即破坏性创新与维持性创新。把握这两个概念的要义，就等于掌握了读通全书的一把钥匙。

　　本书作者认为，破坏性创新与维持性创新是企业增长的两种不同的模式，它们在促进科技发展、企业壮大、社会进步过程中发挥着各自的重要作用。维持性创新是巩固提高性的，在成熟市场上追求精益求精、不断进步，它所瞄准的是喜欢挑剔的、高端产品消费者；而破坏性创新大多是原始性创新，着力于开拓新市场，追求标新立异、跨越式发展，它所瞄准的是那些不太挑剔的、新产品（哪怕是相对低端的）消费者。对于一个善于经营的企业来说，这两种创新模式往往是相辅相成、交互使用的。消化、吸收、提高型的维持性创新在一定阶段将不能满足企业增长的需要，破坏性创新就势在必行；随着时间的推移，破坏性创新又会发展到维持性创新阶段。

　　作为一种新的商业理念，本书重点强调的是破坏性创新。因为“历史上许多获利能力最强的增长路径一直以来都是由破坏性创新发起的”。作者反复阐明撰写这部书的宗旨就是“总结一套能够用可预见的成功来指导那些需要让公司实现新增长的管理者的理论———成为破坏者而不是被破坏者，最终消灭那些运转良好的成熟的竞争对手。”

　　本书将破坏性创新又细分为两种类型：新市场破坏与低端破坏。前者是指将“非消费”群体作为目标客户，去创造一个新的价值网络的破坏性创新；后者是指在原有价值网络的最低端对最无利可图、服务要求最低的市场发起攻击的破坏性创新。这两种类型既可单独使用，亦可混合使用———关键是商业创意要具有破坏性———最终目的是要让企业成为破坏者而非被破坏者。企业破坏性增长战略的真谛即在于此。

　　市场细分误区

　　《困境与出路》提出了一个十分尖锐的问题：很多历史上最成功并且经营得最好的企业后来却丧失了它们的领导地位，为什么维持成功如此艰难？作者认为，导致失败的原因不仅仅是管理失误，片面“迎合你的最佳客户的需求，把投资集中到能带来最诱人利润的领域，也能够导致失败。”

　　作者剖析了一些曾经辉煌一时的企业家是如何在制订增长战略中不自觉地步入误区的。书中指出，细分市场是一切产品创新的依据，这一点并没有错，问题在于怎样才算是科学的市场细分。传统的、习惯的做法，是以产品和消费者的特性来界定市场的，而这恰恰是错误的，因为实践证明，它往往会导致企业将新产品定位在虚幻的目标上而最终走向自我毁灭的轨道。正确的做法应当是以消费者所处的环境（即消费者所需要完成的工作）为标准来界定市场，这样才会找准产品创新的立足点。市场上不乏这样的教训：在激烈的同业竞争中，每个商家都努力在自己的产品中添加竞争对手的产品功能，其结果呢？产品互相雷同，丧失了各自的特点，反而连原来能够完成的工作也无法很好地完成。其实完全没有必要这么做，消费者不会仅仅因为市场上出现了新产品而去改变他们“想要完成的工作”，只有当这个新产品能帮助顾客以更有效更便捷的方式完成他们目前正在努力完成的工作，那么他们才会去购买该产品。

　　战略与执行者

　　市场新进入者最佳的进攻方式，就是实施破坏性创新战略；而在成熟市场上占据霸主地位的企业要想不成为被破坏者，也必须不固守维持性创新模式，注重以破坏性创新战略去开拓新的疆域。

　　然而，制订破坏性增长战略是一回事，执行这一战略又是一回事。本书告诉读者，事实上许多破坏性创新战略都是以失败告终的，它们失败的原因并非由于某些致命的技术缺陷或者是市场不成熟，而是因为公司执行主管把打造这些业务的责任赋予了无力胜任破坏性创新任务的管理者或组织；而公司在维持性增长过程中形成的一套管理机制和经营方式，又往往成为破坏性创新战略推行的重重阻力。

　　如何解决这一矛盾呢？作者设计了一个“RPV”模型，它包括企业的综合资源（首先是人力资源）、工作程序和员工价值观。这就是说，要保证一项破坏性创新战略的顺利推行，必须具备三个要素：一是要有合格（作者特别强调不是人们通常认为的“合适”）的管理者；二是要设计新的工作程序，而不能受制于原有的看似“有效”的程序；三是必须重塑适应破坏性创意的价值观。作者认为，这一模型，对于创建新增长型管理团队具有指导意义。

　　《国际金融报》 (2004年07月16日 第十二版)