机制化领导终结CEO崇拜（领导力）

　　吴惟

　　一个公司的领导能力不是一个有魅力的CEO的个人表现，而是一种制度能力，将其用组织的领导商数LQ（LeadershipQuotient）来量度。调查显示，许多成功的公司将关键的领导职责并入组织制度、规则和文化当中，形成机制化领导，使其LQ得以培养提高，取代风险极大的个人魅力式领导。

　　在商界，独裁领导最终都是低效能的，并冒着很高的出错的风险。无论具备怎样的才能，都没有任何个人可能永远正确。没有任何个人，尤其在大的组织里，在做每一个重要决定时都能够得到足够的信息。

　　研究表明，表现杰出公司里的关键领导职责都已并入组织制度、规则和文化当中。这些公司有着异常丰富的领导者资源，他们包括那些负责财务作业和风险管理的人员；那些主动解决问题和开发新业务的人员。他们的CEO深知，独裁式领导，只会破坏他们的信誉，以及他们所领导的组织的自我管理、自我更新的整体能力。他们的做法是，约束自己，利用与目标相关诱因作为推动力。不管发生了什么，他们都相信人才和市场。

　　当一个公司开始有了领导职责必须由多数人、系统化地完成的概念时，就会产生深远的影响。比如，ABB集团公司内部的统计和信息系统ABACUS，不间断地接受来自超过4000个利润中心的负责人的信息。这使每一个中心能够做出风险评估，而其他公司将这些信息保存下来用以进行顶级管理；这就把利润中心负责人变成了领导，而不只是工程师或经理。

　　英特尔公司同样也将领导能力视作一种组织的品质。通过其新经济投资基金，英特尔创建了系统的方式，进入新的大潜力市场，把最有创造力的员工的想法转变成新业务。比如，鲍尔·斯卡耐蒂是一位工程师，在进行英特尔微处理器包装方面的工作时，他想到制造一个电子器件用来跟踪每日运行的效果。在其他公司，他可能要辞职去筹集风险投资，但是在英特尔，公司为他投资，并让他当了自己这个新创公司———Vivonic———的CEO。如果这个产品成功，英特尔可能会将其分离出来，作为附属公司；如果不成功，英特尔仍然会把鲍尔·斯卡耐蒂作为一位最有价值的员工留下来。这个策略使英特尔的员工更替率仅为个位数。

　　ABB和英特尔能成功，是因为它们不只依赖于一两个或几个关键人物，他们关注的是一种广泛的组织能力。

　　安然公司的肯尼斯·雷并不认为他需要知道一切答案。他为自己限定的任务是订立制度，在这个制度之下，其他人被鼓励去完成那些大包大揽的领导者通常要做的事情。我们相信，激励和奖励那些承担起领导职责的人，要比给成百上千个经理人发布指令要容易。

　　高LQ公司的成功之道，在于发展了强大的个别领导的组织性替代物。一个公司能幸运地拥有杰克·韦尔奇来掌舵的机会实在是少之又少。但是高LQ公司却能够通过这种领导机制来取得杰出成绩，尽管公司高级领导成员中没有一个超级明星。强有力的体制，还可以抵消独断、不稳定、犹豫不决、软弱或自我本位的领导所造成的士气消磨。

　　《市场报》 (2004年07月13日 第二十一版)