再造神州数码郭为的时间还有多长？

　　国际金融报记者 高剑巍 发自北京

　　“我们要再造七个能力，在今年起要用两到三年时间率先完成三个能力，我相信资本方会给我这个时间的。”7月7日，神州数码控股有限公司CEO兼总裁郭为用这种方式来回应此间业界关于“联想和神州数码将合并”的传言。

　　6月16日，神州数码在香港发布2003年财报，全年盈利3400万港元，这一业绩高于此前美林证券等机构的预期。到底是一份漂亮的年报给了郭为更多的时间改造神州数码，还是资本方从来就信任郭为？

　　高举IT服务大旗

　　2001年，一夜之间神州数码位于中关村的广告牌从民工都看得懂的IT产品换成了一句令许多业内人士至今琢磨不透的口号———“IT服务中国”。2001年的时候，神州数码在外界看来擅长的是分销，要成就“IT服务中国”的梦想，郭为还平衡几大业务群之间的关系。

　　2003财年，神州数码营业额为142亿港元，其中IT服务的收入为18.81港元，很显然集团的核心收入依然还靠着从分销转变而来的供应链服务、增值服务，尽管郭为表示“三大块业务自身都已经实现盈收平衡”，但从神州数码“资金属于集团内部统一调度来看”，IT服务在神州数码内部扮演的主要还不是“输血者”的角色。

　　关于分销业务向IT服务供血是否会影响部门之间平衡，神州数码内部有过一定的争议。目前IT服务收入仅占神州数码13%的收入份额。

　　神州数码炼狱？

　　2004年初，郭为提出，要在神州数码从企划、风险管理、人才管理、项目管理、财务、知识管理以及营销体系建设等七个方面实现再造。

　　不久，神州数码启即动了RDC（Riskmanagement、Development、Customer）计划，这一计划对神州数码现有的组织架构和经营体系将产生重大改变。该计划由此引发业界担心，RDC计划可能引发神州数码新一轮的“人事阵痛”。

　　毫无疑问，实现RDC计划是郭为再造神州数码的第一步也是重要一步，实施效果如何可能决定着郭为下一步改革能否顺利进行。

　　大张旗鼓改造神州数码对郭为似乎算不得什么新鲜事，但郭为要对神州数码继续动手术的想法显然非常强烈。“现在一个大客户可能需要我们三个业务群的人员分别进行服务，但未来我的目标是只要一个就可以服务好。”这就是建立以客户为中心的销售管理体系的具体表现，复合型的人才是实现这一目标的基础。因此，神州数码将爆发新一轮人事阵痛看来也并非空穴来风。

　　只要触及到人事制度的改革都是敏感而艰难的。《联想不是我的家》这篇著名的批判IT行业用工制度“残酷”的网文，令外界不由得联系起，联想的今天会不会是神州数码的明天？郭为承认，神州数码转型IT服务的这段时间内，对员工的心理和能力都会产生巨大影响。

　　郭为的平衡游戏

　　IT服务的蛋糕在未来会很大，这是业界的共识。然而各家用什么利刃来瓜分这块蛋糕，却是一个颇为复杂的谜底。郭为能否像摆平神州数码三大业务阵群的关系一样，平衡好几大技术平台共同发展的关系，也许时间是最好的证明。

　　7月5日，神州数码与微软在北京宣布，双方正式建立全球战略合作伙伴关系，将在软件技术人员培训、软件研发、行业解决方案定制、软件企业管理、技术培训等各方面展开全面合作。

　　事实上，“.NET”作为一项尚未被大规模推广和应用的技术平台，大多数行业客户对其是陌生的。郭为也承认，“.NET”是一个需要用几年时间来培育的技术平台，谈神州数码想要立即从上面获得真金白银为时过早。依照微软的实力，未来在技术平台方面可能会形成Linux、Unix、“.NET”三大平台。但现阶段神州数码还是必须先服务好已经采用Unix等平台的客户，神州数码推广新技术的问题就在于，客户会认可技术先进性，但是客户都有很大的历史包袱。

　　事实上，任何一项新技术的发展都需要这个过程。“为什么微软只选定几家来做，这些企业是吃螃蟹的，吃螃蟹就可能出现一些失误，不要讲失败，因为长远来讲是不会出现失败的。”郭为说。

　　再造神码看来还真需要一些敢吃螃蟹的精神。

　　《国际金融报》 (2004年07月13日 第五版)