青岛钢铁集团解困与发展之路

　　以人为本践行科学发展观“从扭亏、解困，青岛钢铁集团在全国钢铁行业中由第108位，到目前的第19位，取得如此大的跨越式发展，最大的成功是青钢从一进入扭亏解困攻坚战开始，就始终坚持探索和实践‘以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观’”。

　　回首青钢七年多解困与发展的路程，青岛钢铁控股集团有限责任公司党委书记、董事长、首席执行官王玉科由衷地感受到，是科学发展观成就了今日青钢。

　　1997年在青钢发展史上具有划时代意义。

　　由于没有经受住改革开放市场经济大潮的冲击，青钢一度陷入了困境。1995、1996年连续亏损达1.2亿元，负债率高达83.75%，生产经营难以为继，工资拖欠，人心涣散，企业濒临破产，成为全国冶金行业第二亏损大户，山东省第一亏损大户，并被青岛市列为重点解困企业。

　　1997年2月，青岛市委、市政府调整了青钢领导班子。王玉科同志担任总经理，团结带领万名职工以新的发展观念和管理思想，发扬舍命以赴、艰苦奋斗的精神，从步履维艰的境地中一跃而起，当月一举扭亏为盈，当年实现销售收入24.7亿元，实现利税5477万元，实现利润1175万元，打了一个扭亏为盈的翻身仗。之后，在市场竞争日趋激烈的形势下，企业持续七年不断增加盈利，得到了长足发展。

　　从1997年到2003年，青钢七年迈出七大步：

　　资产总额由1997年45.6亿元增长到2003年85.5亿元，增长1.88倍；工业总产值由1997年的10.5亿元，增长到2003年的61亿元，增长5.8倍；销售收入由1997年的24.7亿元增长到2003年126.9亿元，增长5.14倍；利润由1997年1175万元提高到2003年的5亿元，增长42.55倍；利税总额由1997年的5477万元增长到2003年10.2亿元，增长18.62倍；铁、钢和钢材产量分别由1997年的42万吨、74.7万吨和48.75万吨，增长到2003年的200万吨、203万吨和200.7万吨，分别增长4.76倍、2.71倍和4.12倍。青钢已成为青岛市经济运行质量最好的企业之一，成为全国冶金行业发展最快的企业之一。在2003年有关部门对全国1588家大型工业企业和134家大型冶金工业企业公布的排名中，青钢分别排第125位和第19位。其盈利能力已进入全国冶金行业前八强。

　　下篇：科学管理推动青钢持续发展

　　探源寻根，青钢的全面发展就在于管理制度的科学创新。用王玉科的话说：“是科学的管理制度为青钢的解困发展驻入了充足的动力。”

　　精打细算“五个日”

　　你相信吗？青钢的干部职工每当一天的工作结束时，自己就能准确的算出这一天到底赚了多少钱。

　　这是因为青钢实施了全员参与的“五个日”动态管理制度。所谓“五个日”管理，核心就是“以人为本”。它是集目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为一体，以量化手段，导入文化管理理念，采取全员参与、全过程控制、全方位管理的动态管理制度，通过每天实现“日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资”，确保日经营目标的实现，从而保证了企业月度、年度经营目标实现的一种管理制度。其中，“日反馈”、“日分析”、“日考核”是在“日目标”与“日工资”之间实现准确、公平挂钩和联动平衡的管理手段，从而构成了一个有序、高效的管理系统和管理机制。

　　青钢“五个日”管理模式起源于对技术手段的创新而引发的管理创新。

　　1990年7月1日，青钢引进的英国二手设备高速线材轧机正式投入生产线材。此后连续几年，尽管管理人员努力调试公关，但始终未能达到设计生产能力。直到1993年王玉科当了该线材厂厂长。他在深入了解该厂的技术和管理调研之后得出结论：设备没有达产的关键不在技术，而在管理。技术仅是手段，科学管理才是核心。而管理要靠高素质的人来实施，因此必须管好人。怎样管好人？只有靠科学合理的制度。

　　“对症下药”，王玉科开始在线材厂探索尝试他的日考核管理模式。很快围绕“日目标、日反馈、日分析、日考核”制定的工作标准和管理标准以及相配套的考核标准陆续出台。第一线材厂的各项工作和全部人员全部纳入了这种指标化的管理制度中，形成了“四个日”的管理模式。一年下来，线材厂的产量就比上年提高了89%，而油耗下降了18%，电耗下降了25%。

　　1995年“四个日”的管理模式在第一炼钢厂试点推广，同样成效显著：该厂钢年产量由56.2万吨增至63.1万吨，1996年达到67.6万吨。

　　1997年3月，这种在实践中诞生的科学管理模式在青钢全面推广，并进一步创新建立了全控联动管理系统，将生产、设备、质量、安全、营销等各项专业管理全面纳入全控联动管理系统之中，当年实现扭亏为盈，使连续两年亏损下滑的势头得到遏制。

　　为了使“四个日”全控联动管理建立在强有力的动力驱动机制之上，使单位和个人的生产经营成果和工作绩效同报酬直接挂钩并及时体现，1998年又增加了“日工资”而成为“五个日”全控联动管理。至此，当初一线厂的“星星之火”就变成遍及整个青钢的“燎原之势”，人人“头脑有数字”，个个“肩上有指标”的群体意识迅速普及并转化为集团行动。

　　日目标是“由上而下”和“由下而上”目标管理的有机结合。通过制定日目标，公司为每位职工和工作团队提供了具有可依据和可量度性的指标。“五个日”管理法对日目标的考核、分析和反馈，使每个员工能够实现对自身工作自我监控，企业的所有层次同时得到真实有效的经营数据，不断针对现实提高自身工作效率。通过这一信息体系，青钢实现了信息在企业内的自由传播，成为一个有助于员工监督和调整自己的有效工具。

　　“五个日”管理制度在青钢营造出了一种既相互合作又相互竞争的工作环境。这种管理模式使每个职工、每个部门每时每刻都在“精打细算”，建立起了团队之间、员工之间的比较标准，并通过日工资实现了利益分配与工作业绩的结合。而通过公布日工作业绩数据不断激发出员工的工作积极性和创造性，自觉地想方设法提高工作效率。这种“我要努力”的管理制度远比“要我努力”的制度科学得多，这正是“五个日”以人为本管理的核心所在。

　　“五个日”管理的精髓就是创新，创新在青钢生产、经营和企业文化的所有方面都发挥着独特的作用。

　　“安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王”是青钢28字治厂方针。王玉科知道治厂方针的落实，必须建立在良好的基础管理之上，为此，在推行“五个日”管理法之初，他就深切认识到“管理的关键在细节”的含义：

　　——“严格是管理的第一要义。管理的无情就是对职工最大的有情，管理的松懈就是对职工最大的伤害。”没有严格管理做保证，什么样的管理方法都会付之东流。青钢的科学管理制度始终坚持从规范人的行为入手、从劳动纪律切入、从工序岗位控制、从思想意识引导，从而在全员、全方位、全过程的生产流程控制中，在“五个日”管理贯彻落实的过程中，人的行动同时也得到规范。

　　——管理是以理想的方法去完成各项任务的艺术和科学。追根溯源，青钢前几年亏损就亏在管理混乱上。同样的设备、物料、员工，在不同的管理者与管理模式下产生了截然不同的结果。在一个现代化大型钢铁企业里，客观上要求炼铁与炼钢、炼钢与轧钢之间的联动平衡，还要求生产系统、产品开发、原材料供应、产品营销、物流管理及其他服务部门之间的联动平衡。“五个日”全控联动管理本身就包含了两个重要的运行机制来保证整个系统的联动平衡。

　　——科学发展观的落脚点在“人”，归根到底是为了人的全面发展。回顾1997年前后十年发展历程，青钢始终着眼于职工素质的提高和全面发展。从一定意义上讲，企业的进步与落后都源于人的素质。因此，多年来青钢抓住管理创新这一“牵一发而动全局”的关键，以“五个日”全控管理为载体，建立起企业的自律观念。因为“五个日”管理模式在企业中建立了明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，在职工中形成了一种良好的挑战自我的环境氛围，使企业实现了“依法治厂”和“以德治厂”。

　　“五个日”管理模式本身就是一种文化管理，一种全员学习、全过程学习的制度和氛围，并通过整合个体的学习，形成蓬勃发展的团队学习，并通过团队的不懈学习，始终保持活力，积极进取。同时，形成了管理者和执行者的危机感，并在危机的支配下，去寻找产生危机的根源，以达到动态推进的目的，实现了干部职工全员生产与经营素质的不断提高。

　　“五个日”管理模式之所以科学，是因为它把青钢所有生产经营过程都合理分解了，每个人都明白无论是出现安全问题、产品缺陷，还是出现不能满足市场和客户需求的情况，企业和个人的利益会受到损失；另一方面，通过“五个日”的管理模式，青钢实现了对隐患及时发现，对存在的问题及时提出预防和纠正措施，对来自市场和用户提出的要求，做到当日反馈，当日决策，为企业的发展提供了强有力的制度支撑。近几年来，青钢主要经济技术指标已有85%以上进入全国同类企业前五名。干部职工的成本意识大大提高，实现了市场减利因素增加多少，产品成本就降低多少，产品成本逐年大幅度降低。通过比价采购、负能源生产、提高资金周转速度、优化物流控制等措施，青钢成本降低率每年保持在5%以上。1997年全公司降低成本1.07亿元，1998年降低成本1.3亿元，1999年降低成本1.5亿元，2000年、2001年、2002年、2003年降低成本都在2亿元以上，成本指标进入全国同类企业先进水平，青钢成为中国钢铁企业盈利能力最高的八强之一。

　　2003年，在首届全国企业管理创新大会上，王玉科创造并实施运用的“五个日”全控联动管理模式，获得国家企业管理现代化创新成果一等奖。青钢被授予全国首批企业管理创新示范单位。

　　用户为王 质量为命

　　一次特殊的“砸钢事件”使青钢人人树立了“市场为家，用户为王”的经营理念。

　　1999年4月3日，王玉科得知一批销往烟台的20多吨圆钢，因外观剪切不符合用户需求而被退回后，当即召集各生产厂、处室主要领导到现场召开了一次特殊意义的质量现场会。

　　面对堆放在大货车厢里的被用户退回的产品，现场中的每个人心情都非常沉重。王玉科十分严肃地说：“我们的产品99%是好的，但是，如果还有百分之一不合格，就是对用户的不负责任。它暴露了我们头脑中的‘质量为命’意识没有真正树立起来，‘市场为家，用户为王’的观念还停留在口头上。……把所有不合格产品全部切掉回炉，一支不合格的产品也不能出厂！”

　　随后，青钢又召开干部大会。大会的议题极其明确——冲破保守、愚昧、习惯势力的束缚，迅速树立全新的质量意识。大会整整开了一个上午。会后，一百多名干部来到型材轧钢厂，一根根将被退回的圆钢切断、回炉。

　　对这次质量事故，青钢没有简单地以“切”了之，而是派出一名副总经理，带领有关部门的领导火速赶往烟台，向退货用户表达歉意并征求了对方对产品的详细意见。这种真诚的态度感动了退货方，该用户当即与青钢签订了长期订货合同，并向青钢推荐了两位新的客户。

　　与此同时，青钢下发了《质量管理专业经济责任制》等有关规定，完善了质量保证体系，在全体干部职工中立即展开了一场以“强化管理，提高质量”为主题的大讨论和“加强工序控制实现质量零缺陷”的活动。王玉科以此为契机教育引导干部职工树立“市场为家、用户为王”和“质量为命”的生存理念，提高了全员职工的质量意识和诚信觉悟。改变了过去员工们心存的对上级负责的片面意识，普遍树立起对市场、对顾客负责的思想理念。

　　“科学发展观就是从办得到的事情做起，从迫切需要解决的事情抓起，着力解决自身存在的问题和矛盾，使其深入人心成为广大干部职工的自觉行动。”王玉科认为，协调发展是企业进步的一个重要标志。质量、品种、效益这是一个相互联系，互为协调的系统工程。它的核心就是坚持以人为本，通过人的质量提高实现物的质量飞跃，通过人的努力开发，生产出优质高附加值新产品，满足社会的要求，实现经济效益的最大化。

　　应当说，青钢真正踏上质量品种效益的协调发展之路始于1997年。

　　当时，整个青钢已变成一个烂摊子、乱摊子、散摊子。每吨钢材成本比其它企业高出400多元。企业产品单一，管理混乱，负债累累，举步维艰……要在钢铁市场占有一席之地，必须要有好的产品推荐给用户。新上任的王玉科认为只有创新，即求新、求异、求变，才能建立起一种新的生产函数，把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。

　　青钢全方位的创新首先表现为市场化观念的创新，以及在此观念下确立的“质量——品种——效益”创新理念。1998年8月，王玉科提出，要形成一个具有知识经济发展的模式或发展的体系，坚定不移地走质量品种效益型道路。企业靠品种赢得市场，靠高附加值新品种推动市场、创造市场。开发新品种，不只是市场问题，更重要的是通过开发品种锻炼干部职工队伍，提高企业素质，造就出一支钢铁队伍，培育企业核心竞争力。

　　高附加值的产品是人创造出来的，所以人的质量决定产品的质量，人的水平高低决定产品开发的高低。基于此，面对比较落后的工艺装备，青钢充分挖掘人的智慧，用科学的管理手段努力把新品种开发的各种不稳定因素控制好。他们建立起一套以市场为导向的品种开发保证体系，从而开发出一批又一批具有一定领先水平的高附加值品种。

　　按照传统的产品开发速度，需用几个月甚至几年的时间才能开发出一个新品种。但是，现在的市场变化是瞬间的，必须用闪电般的速度去占领市场。如青钢敏锐地发现市场上紧缺焊条钢、焊丝钢。当时，市场需求量几百吨，而全国钢厂只能生产不足20万吨。青钢抓住时机抢占市场，仅用三个月时间，开发出这一品种，投放到市场。今天，全国市场的需求量200多万吨，而青钢的市场提供量高达120万吨之多。

　　在青钢，新产品的开发实质上就是一场“人民战争”。建立一个产品开发体系，是从最基础的班组、工段开始，再到分厂、处室；由工人、干部和技术人员、销售人员组成开发队伍，从研发到试炼、轧制，形成了“一条龙”式的全员、全方位、全过程管理控制，使青钢的新产品开发始终处于领先地位。

　　青钢第二小型厂1965年建厂，生产棒材，工艺很落后。1999年底上级准备把这个厂扒掉。扒掉容易，可是300多个职工怎么办？王玉科来到小型厂，跟大家商议对策，一个方案出来，不行，再换一个，不厌其烦。后来他提出能不能用生产普钢的设备，用特钢工艺干出特钢活。很多人觉得是开玩笑，但王玉科坚信能行。他专门把自己上大学时带他实习的老师杨家璄请来。杨师傅是轧钢专家，他转悠了几天，研究来研究去，觉得可行。王玉科说，你瞄准迅速增长的汽车工业，那就干吧！结果，他们生产的汽车弹簧扁钢，比棒材每吨多赚800多元。如今，职工人人有活干，第二小型厂红红火火。他们生产的弹簧扁钢，全国市场产品占有率已排第二位。

　　2003年秋天，针对炼铁生产因供不应求出现的质量波动，青钢领导者果断地做出决定：宁肯牺牲产量，也要保证质量！必须坚持质量、品种、效益型道路不动摇发展青钢，这是青钢永恒的发展战略。

　　进入2004年，青钢铁水的产量和质量都得到大幅度提高，铁水优质品率达96%以上，保证了冶炼高效品种钢的质量需求。特别当市场发生了急剧的变化，由于铁水质量的提高，满足对品种钢冶炼的要求，为企业创造了丰厚的回报。

　　进入新世纪后，随着我国冶金行业生产规模急剧扩张，针对普通长线钢材产品生产过剩、利润逐渐减少、市场需求向高、精、特方向发展的新形势，青钢确定主导产品由普通钢材向优质钢材、特殊钢材和精品钢材转移，由低附加值钢材向高附加值和高科技含量钢材演进的战略。

　　为此，青钢建立起由各类具有创新能力的技术人员组成技术中心，在省内及全国进行市场调研，并进行新产品的开发。青钢充分发挥人才、技术优势，克服工艺装备尚不完善的困难，用生产普钢的设备生产特钢。每开发一个新品种，技术工程人员都是夜以继日地靠在生产现场，想方设法，解决工艺难题。就这样，创造出一个个奇迹，开发出一批又一批属于特钢范围的高附加值产品。职工们说：“烤地瓜的炉子烤出了洋面包。”这些由冶炼普通钢设备生产的产品，具有很大成本价格优势，如：40Cr合金结构圆钢、易切削钢、焊丝钢和55SiMnVB弹簧扁钢投放市场后，吨材利润大幅度提高，为企业赢得很高的效益。通过技术创新，青钢高附加值品种由1996年的7.7%提高到2001年的57%，2003年高附加值产品比率达到70%。其中投放市场焊条钢、弹簧钢、三级钢筋等，分别比去年同期提高158%、169%、190%。品种、规格由1996年的12种，增加到现在的120余种。拳头产品焊丝、焊线系列全国市场占有率达到50%以上。1998年高附加值产品增加效益3000多万元，之后每年大幅度增长，2002年高附加值产品增加效益5772万元。

　　七年来，青钢坚持走质量品种效益型道路，不仅取得了良好的经济效益，更赢得了社会效益。今天，青钢生产的焊接用钢盘条、弹簧扁钢、硬线产品已荣获中国冶金——“金杯奖”称号。有关部门授予青钢为《产品质量国家免检》称号。2004年4月28日，首届中国市场产品质量用户满意调查新闻发布会在北京人民大会堂召开。青钢生产的焊接用钢盘条、冷轧和热轧带肋钢筋再获殊荣。

　　目前，为适应青岛市加快培育家电、汽车、造船、石油等产业集群的要求，青钢又瞄准世界高端产品——“牵手”世界先进钢铁技术公司——奥钢联，着手打造一个生产特钢的钢铁精品基地。届时，青钢将用400万吨高附加值特钢产品，可达到1000万吨普钢所产生的经济效益。

　　质量是企业的立命之本，也是占领市场的关键所在。在市场开发方面，青钢按照“市场为家、用户为王”的营销理念，建立市场开发与产品开发互为促进的营销机制，在营造产品生存空间的同时销售产品。他们不断地创造新市场，开发新用户，销售网络不断扩张，连续多年实现产销率，货款回收率优异。作者：修国华 柳凤林作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2004-7-3星 级：