企业人格化与金融创新

　　进入2004年以来，在资本市场上最活跃的名词之一当属整体上市。TCL案例带给国人的这个新名词又让市场的神经躁动起来。但是，许多人忽视了这个案例带给我们更深层次的一次公司治理的变革--那就是企业人格化的路径与模式。

　　任何一个企业都不是一堆简单的物质要素的组合，相反，企业最核心的要素是，能否在企业的外部产权结构和内在运行机制方面给予人充分的尊重和最大化挖掘人的潜能(即企业 运行制度意义上的以人为本)，是企业能获得超额回报和可持续增长的必要条件。

　　所谓人格化企业，就是以人为本的企业。所谓企业人格化，就是企业通过一系列制度创新的手段成为人格化企业的复杂过程。当然，很多企业将以人为本作为企业文化和守则写在纸上、念在嘴上、挂在墙上，但是，究竟有多少企业真正在企业深层次的制度安排上体现出这个看似简单的四个字。

　　企业人格化需要通过金融创新，整体上市是一种金融创新，但未必实现企业人格化MBO、期权、经营者(员工)持股等制度安排则是实现企业人格化的金融创新工具。当然，企业人格化并不是万能的，但不人格化的企业在日益激烈和国际化的市场竞争中必将是无能的。

　　在中国的过渡经济时期，还存在不同的企业所有制结构：

　　对于国有企业而言，全民所有总是给人没人所有的感觉。没有人会对国企负责，因为国企的兴衰传递到每个公民身上的利益已经被除以了13亿的分母，可以忽略不计了。所以，人格化的问题在国企更为紧迫和突出，也就是要找寻真正的负责人和风险分担者。TCL为我们探索了一种可行的模式(当然绝不是唯一模式)，真正实现了国有资本和个人资本的多赢格局。在TCL渐进式MBO的过程中，国有资本基本扮演着坐轿子的逍遥姿态，而付出劳动抬轿子的就是以李东生为核心的管理团队和员工群体。其实，这种状态未尝不好，如果从政府层面代表行使国有资产出资人权利的官员们没有非份之想，那么这种无为而治的境界应该是最理想的。俗话说，天塌下来有个高的顶着，作为无为的国有资产，最好做一个沉默股东。

　　当然，话分两头，事情要辩证地看。如果抬轿的快将轿子抬到河里了，那轿子上的人就要抽鞭子了。前不久，又一名著名国企老总--三九集团赵新先被免职，除了面上宣布的年龄原因外，笔者猜测其三九集团债务累累是重要诱因。如果坐在轿子上的国资委大佬们此时不下手清理轿夫队伍，那就要被抬到河里呛水了。所以，对于赵氏的去职并不能简单与红塔储时健、健力宝李经纬相比。

　　MBO和其它的股权激励机制可以实现国企的人格化。但MBO又不同于一般的股权激励机制，催生了一类新民营企业(从国有变为民营)。这种企业完成了所有制度的彻底变革，其给予人力资本的激励已经由剩余收益的分享升华到控制权激励这种满足人的最高境界的价值自我实现需要。

　　企业人格化是落实十五届四中全会提出的要素参与分配理论，也是真正在企业层面实现以人为本文化与制度的必由之路，其具体的工具已经超越了管理的范畴，需要金融创新来实现。所以，研究经营者持股和企业人格化问题一直都是人力资源领域与投资银行资本运作领域的一个交叉学科。我们所研究的企业家价值必须依赖这两个领域的专业知识的整合才能得以科学的回答。每年荣正咨询花费近半年精力投入完成的白皮书(即《中国企业家价值报告》)就是一种实证的探讨，并逐年提高我们对这个问题的认识。

　　愿与读者或同仁分享！

　　(本文是作者为《中国企业家价值报告(2004)》一书写的前言，限于篇幅有删节--编者)

　　《中国企业家价值报告(2004)》

　　上海荣正投资咨询有限公司、

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