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——访思科系统亚太区客户支持部副总裁林正刚
本报记者 毛晶慧
上世纪90年代，我国开始实行以“打破垄断、引入竞争”为指导思路的电信业改革其目标是建立竞争、开放的电信市场及监管架构。现在，电信市场已形成6＋1竞争格局，
市场竞争也基本涵盖了所有基础电信业务领域。随着数字技术带来的“三网合一”，加入WTO之后电信业的格局会以更快的速度演变。我国电信业改革的深入必将导致运营商争夺市场趋于白热化。在竞争越来越激烈的今天，外国电信运营商的成功经验对国内的电信运营商来说是很有参考价值的。
中国经济时报：对于很多电信运营企业来说，网络的稳定性至关重要，思科一直致力于客服体系的建设，并开发了三层金字塔服务体系，但就整个思科的模式发展来看，好像并没有更多地发展金字塔这块，那么思科如何来体现整个服务架构？
林正刚：根据权威调查机构调查，目前80%拥有网络的企业，几乎每年都会出现几次重大的网络故障，另外他们对网络的可持续发展性以及如何优化都存在着或大或小的问题，因此良好的客服体系已成为客户选择产品时的重要参考。思科依据服务的不同侧重点，将服务分成金字塔形三个层次，底层为技术支持服务，主要提供硬件设备的技术支持，确保用户设备投资得到保障；中间层为高级服务，主要为用户提供网络优化等相关服务；最上层是咨询服务，帮助用户通过网络实现业务发展目标。
我们的团队随着金字塔的大小其实告诉了大家我们人员投放得多或少。因为技术支持服务的时候需要很多人，到了高级服务的时候，基本上是一个CCIE的认证体系，属于高级的工程师，等到更上一级的时候，就是管理的咨询服务，思科公司在这方面目前在国内也有项目，不过我们也是非常有选择性的。
中国经济时报：现在业界有一种趋势，就是加速咨询服务方面的价值，利用服务赚钱。不知道思科主要是给客户提供服务这个模式，还是更看重创造价值，给自己带来利润？
林正刚：我们也是利用服务赚钱，我们很赚钱。思科上一财年的销售额有180多个亿，服务占了20%以上。但是有一点我们跟别的公司不太一样，就是虽然我们这个服务的机构也是蛮独立的，也是像IBM有产品的服务机构，但是我们不像别的公司希望它越来越大，我们主要的服务架构就是帮助客户在这个网络上尽快取得成功，所以我们不会做一些跟网络没关系的东西。
中国经济时报：思科一贯重视渠道，那么渠道是如何向思科过渡的？这之间的关系是怎么解决的？另外，目前你们最密切的合作伙伴是谁？
林正刚：简单讲思科的客户可以做两件事情，第一，可以找思科帮你、教你做；第二，你可以转卖或者代售思科直接的服务。
做服务，是要花成本的，要养人的。在业界大概都听到过工程师不容易养，等他有经验了，也许就跳槽了。很多我们的合作伙伴其实不愿意做服务，他们愿意的只是代售服务。如：合作伙伴向思科买了一个服务以后，他说思科的服务包括现场，如果他要现场，我们就提供现场。他们从思科买了一个大包，然后再包一层他最在行的附加的东西，然后再跟客户收这个钱。
另外，我们几个最大的金牌合作伙伴，国内其实比较熟悉，IBM是我们的金牌合作伙伴，神码是我们的金牌合作伙伴，亚信是我们的金牌合作伙伴。我们有上千家代理，思科的模式尤其在中国，非常明显，其实就像金字塔的模式一样。
中国经济时报：思科给客户的服务是快速、优质、价格低廉的服务，这样思科能否平衡客户服务满意度与市场利润之间的关系？
林正刚：思科对服务的哲学说起来其实是我们有选择地为客户提供方案。今天看客户是愿意掏多少钱来买不同的服务，这个服务范围里面就会有事业伙伴的服务，很可能这个服务会跟思科一点关系都没有，可能是非常远程的关系，今天有思科自己的服务，明天有思科跟伙伴合起来的服务，我们是相信选择性，这也是我们为什么有那么多合作伙伴的原因。
我们是在给客户一个选择的服务，我们不是强调客户一定这样做，一定那样做，实际上很多时候，特别在中国我们也不太愿意做直接服务，我觉得间接很好，如果大家都很满意的话没有问题，但是最近我看到一个现象，很多客户开始要求希望拿到我们直接支持的服务。现在网络复杂性越来越高，对这个网络最清楚的是谁呢——厂家，没有人比我们更清楚，因为这些东西是我们设计出来的。所以我相信这个趋势会慢慢加速。
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