傅成玉对话杰克·韦尔奇

　　傅成玉：继续我们的对话。你讲过去做了什么，GE取得的成就。你想世界上上还有另外的人能够成为杰克·韦尔奇吗？

　　杰克·韦尔奇：绝对，其实我处的时代是非常幸运的，市场的繁荣，我的时机是非常好的。有时候运气是人生重要的组成部分。有时候说，聪明还不如运气好呢。所以当时我那时候股票市场非常的繁荣，一切都在发展和成长，当然了，我们有亚洲金融危机，但是总 的不错，我们没有什么恐怖主义，什么都没有，所以现在就不一样了，竞争更加激烈，这样会有很多的伟大的CEO，包括很多伟大的中国CEO出现。

　　傅成玉：我想在未来就会更多的看到更多的像你这样成功的CEO出现。问题是你的成功的经验是否有别人人可以复制？

　　杰克·韦尔奇：其实我想和人的风格有关系的，没有人都有自己的风格，宁先生说过一点，其实很简单的，就是找到最好的团队，最好的人才来调动他们的积极性，培养他们、发展他们，而且说到做到。是通过培训也就是说你一定要跟人交流，这些道理一定要讲，强调传递的信息，你知道不光是由这个所培训的经理作这样的工作，你作为CEO和培训经理来讲的话，要紧密的结合在一起。

　　傅成玉：虽然你来中国很多次了，可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，他们也面临着公司内部的挑战，一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为这些办法能够治疗这些企业的痼疾。

　　杰克·韦尔奇：我不是卖药的，我是告诉大家一种对我很有效的理念，我不是卖水的如果大家不喜欢就不要喝，但是毫无疑问，如果我们看一看，广州华南地区很多企业家的话，比如今天这位主持人，十年前是拎着包到处做广告，现在已经有了一家很大的公司和研发公司，拥有了很大的集团，因为这种宁先生，华润集团的成功就是发动了整个公司的员工的积极性，才获得的增长，世界上很多成功企业家走的都是同样的道路。我的观点是，在我的经历中，以及在通用电气中，现在有1万6千名中国员工了，我想世界各地的员工都需要能够自己的声音并倾听，而且需要有尊严，如果可以倾听员工的声音，听他们的想法，给他们足够的尊严，无论是在印度，中国、美国、德国，结果都是一样，当然会有一些微妙的差异，但是希望自己的声音得到倾听，是各地人普遍的要求。

　　傅成玉：你多次提到，你和其他CEO的任务就是找到胜任的员工，我只有一整套的流程，你给我介绍一下这方面的程序。

　　杰克·韦尔奇：这个是一个年度的程序，对每个人做一个评估，对他们的绩效，看看他们有没有达到数据的指标，有没有符合公司的价值观，我们会看看他们财务的效绩，你过你达标了，达到了公司的价值观，比如开诚布公等，我们就给你升级。第二种很容易处理的情况，就是你的效绩没有达标，你也没有符合公司的价值观，你对员工很恶劣，你总是偷偷摸摸的，不诚实，很简单，走人，回家去吧，到其他地方找工作去吧。这两种人很容易处理。第三种类型，你能够达到财务上的指标，符合公司的价值观，但是没有能够达到财务的指标，对于有价值观，没有达到绩效指标的人，我们会把他们放在不同的环境给他们一次机会。第四种人是能够杀死一家公司，这类人就是这些人能够达到绩效的指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合，很多公司是接受了那些能够达到绩效指标的很差的经理，这样就会造成一个公司最终的价值观的崩溃，就是这种人造成灭亡，有多少人看到这样的实例？请举手。只有15%的人看到这样的情况。你可以由你的培训中心，你可以花很多时间谈你的优点，但是如果不可以把他们的价值观不符合公司价值观的人解雇点，及时可以满足绩效的指标，这些人非常有害的，在美国有一句俗语，害群之马，中国有这样的说法。这样的害群之马在公司之中尤其有害，他们可以达到绩效指标，这样的人最容易造成公司的率衰败。

　　傅成玉：您从30个人淘汰27个，但是在6个月的最后决定期，你让这三个人都去找一项新工作。

　　杰克·韦尔奇：对，我帮他们找新工作了。

　　傅成玉：如果他们找不到他们喜欢的工作，他们回来找你。

　　杰克·韦尔奇：这决不是问题。

　　傅成玉：他们会走人的，你给他们多少补偿？

　　杰克·韦尔奇：每个公司都希望要这几个人去，希望把他们挖走。我身边的这几个人每一、两月就有这些人挖他们跳槽，我们是要把他们留住，培训他们，总是有人逗他们跳槽。

　　傅成玉：离开之前有没有给他们一些补偿？

　　杰克·韦尔奇：我没有给他们补偿，其他公司会给他们钱的。因为其他公司会挖他们走，其他公司会买单的，因为其他的公司没有继承人，没有继承人这样的培养计划，需要把他们挖走。其他公司他们没有在自己员工产生的首席执行官，所以需要他们。

　　傅成玉：为什么我问这个问题 ，在中国大多数人找不到他们胜任的工作，所以只好在公司混下去。昨天您见了李主任，你给他什么样的建议呢，他管理的国资委有人没办法胜任工作，怎么处理这样的情况。

　　杰克·韦尔奇：我们可以看一下日本的情况，每一个公司的情况都不一样的。当公司进行转型的时候，要进行一次洗牌，比如伊梅尔特今天希望把GE公司的每一个成功的员工，最成功的感觉人员都留下来，因为这些都是他的人，他的团队，他不想解雇任何人，在公司转型的话，我们从一套班子进入另一套班子，从我的班子进入伊梅尔特的班子，伊梅尔特作出决定在新的公司每一个人怎么找到自己相匹配的工作，不是把谁踢出去。

　　傅成玉：另外两个人也是非常胜任的，他们也可以让GE公司增长，而且通用公司也花了很多钱培养这样的人。如果另外两个人都两在GE公司的话，会出现什么样的情况？

　　杰克·韦尔奇：对于那些在公司最高职位的竞争中落选的人继续留在公司是不好的，我认为是不对的，应该让他们有新的天地，在一个开诚布公的公司，就像GE这样的公司，当CEO退休之后，不管你喜欢不喜欢，我们会进行选拔，有胜也有输家，在这场战争我们三个人都是胜家，他们都是朋友，他们都是非常好的客户，现在我们的关系是非常好，他们不是觉得自己被踢出局了，那两个人都是非常成功的。

　　傅成玉：我们谈一下权利下放，你怎样做的。

　　杰克·韦尔奇：我来到公司之后，我做的工作我认为最顶层的600—700人，我们把他叫做公司资产，我们必须要依靠这批人进行成功。让他们在不同的分部工作，同时这是我做的事之一，另外我们也做了预算，部门A、B、C，就像中国公司做的预算的分配，ABC生产线，比如你有很好的想法，我们把这个想法放到另外一个地方，这样就有交流，有人员的想法和预算，不是我规定 如何制造产品，如何进行细节性的管理，这应该是权力下放，让下面的人做。

　　傅成玉：您把GE的采矿部和研发部卖掉了，您认为这些对环境的影响太大，不幸的是我就在这样的行业工作。您对这样的行业有什么建议？

　　杰克·韦尔奇：我对于自然资源的行业不是这样的，自然资源型的企业就应该是一个自然资源型的企业，不属于多业务的公司，跨业务的公司，他们的波峰波谷是非常严重的，他们有可能会有天才一样的成功，他们其他的公司经营不一样，比如有一家很成功的杜邦公司，他们买了一家石油公司。他们有的时候油价非常好的话，那么整个杜邦公司的业绩不一定很好，当油价下降的时候，杜邦的公司就会受影响，因为在一个跨业务的公司，他不因此有一个自然资源的分公司，这个不符合公司的架构的，特别是盈利的角度。

　　傅成玉：现在对于我们的公司来说很好，现在不错，但是以后可能不会那么好。书里面有29个关于领导力的诀窍，其实很多不符合你的性格，他们在哈佛大学做了一些评论，有9种方式避免这样的情况。

　　杰克·韦尔奇：我也不知道29个领导诀窍，可能有人写过书，我不知道。我妻子写了很多书，我只写了一本书。

　　傅成玉：这次你来之前，香港、大陆的媒体都说，他们做了很多评论，有一个报纸说，中国的企业家从你学什么东西，这个问题问给你，中国的企业家学到什么东西？

　　杰克·韦尔奇：其实这个问题我回答过很多次了，找人才而且留住他们。那么有很好的人才就能建立很好的企业，很好的企业吸引很好的人才，这是一个良性循环，是我们的诀窍，热爱为你工作的人，培养他们，但是他们如果没有进步的话，不要害怕，让他们走人。