管理案例分析：如何破解扩张中的管理之困？

　　高速扩张，但最终因为管理的边际效应败下阵来，这样的现象在中国企业中不在少数。北京三和松石机电公司在高速扩张中，是如何逃过管理之痛的？

　　文/窦毅

　　小飞侠遨游在蓝天碧海间，任意驰骋，任意发挥，这恐怕可以算作迪斯尼动画的经 典场面了。当电影工作者想像动画人物可以如此时，其实也在不经意间将自己假想为可以无阻飞翔的生灵。企业家又何尝不想如此痛快地驾驭企业呢？但是任意而高速的飞翔，往往意味着高风险。

　　2003年高速飞翔中的北京三和松石机电有限责任公司就险些坠落。这一年7月，北京三和松石机电有限责任公司总经理宋耀明发现某几个外地办事处的销售业绩不理想，经过研究决定撤消这几个办事处，可是没过多久就发现决策错误了。原来，运营部统计的数据都是上个月的数据，只能说明6月份的业绩不佳，但7月(事后统计)的销售业绩已经明显上升并有利润。原有机构被撤销后，经理及其下属人员都转而投奔竞争对手，客户资源也被带走了，再想开拓这片市场变得难上加难。

　　这只是三和松石在自身发展扩张过程中，遇到的一个很普通却很有代表性的事例。由于三和松石公司组织机构地域分布广、管理幅度大而造成的信息严重滞后、材料与资金周转缓慢、库存与生产不配套等问题，已经屡屡影响公司决策和运营。

　　扩张之痛

　　作为中国最著名的健身运动器材企业，北京三和松石机电有限责任公司除了经销和生产健身运动器材，更染指小家电产业，产品有按摩椅、按摩垫、跑步机、小电器等等。几年来产品线不断延伸，三和松石的企业规模也不断相应扩张，从1985年创立时的私营小厂，发展至今，员工总数超过2000人，年产值达1.5亿元左右。全国各地主要城市共设有40多个销售分公司(办事处)，在全国各大主要商场均设有诸多专柜。各分公司与组织结构之间相互发生业务关系，内部流程复杂。

　　公司的客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合；结算方式也五花八门，包括超市结算、双保、租赁柜台、联营、抽单等等，而且关系结算和感情结算等不规范的现象也频频的掺杂其间。另外，为适应不同的市场环境，三和松石的价格体系不得不采取灵活多变的方式，既要全国统一控制又要有特价管理，这就导致了折扣率总体上显现无规律变化，财务管理的难度系数加大。

　　复杂管理的背后，是最令人关注的企业“钱”途问题，相对几年以前，营业流水额翻了几番，但是利润率却增长缓慢甚至停滞不前。一位咨询专家了解完情况，直接指出：“三和松石的这种状况并非特例，而是大部分成长型企业所普遍面临的，具有极强的代表性。”

　　“问题的症结不是来自外部竞争，而是源于内部管理。”在企业成长到某种阶段后，传统的管理模式与手段就无法适应企业自身的膨胀，这种膨胀不仅表现在组织结构的增加和复杂化，而且在客户类型、结算方式、财务关系、物流管理等方面都有了裂变性的成长。

　　问题越来越复杂

　　2003年3月7日，三和松石聘请神州数码管理系统公司(DCMS)一支顾问团队进驻公司，就整个企业流程进行梳理。DCMS进驻三和松石后，调研剖析发现三和需要解决的问题要比看到的复杂。

　　调查显示，最亟待解决的问题是物流管理，因为现有模式的复杂管理，造成了三和物料、产品周转速度慢，同时造成资金周转慢。三和松石合作生产基地库房、总部库房、各地办事处库存、商场柜台库存之间的物流，在电话和账单的传统运作模式下显得捉襟见肘，只有通过训练有素的人员和功能强大的系统的有效配合，才能把库存管理延伸到商场柜台，并做到实时查询和反馈。

　　而在生产上，三和松石采用的预测式生产对销售历史数据有很强的依赖性，一般都需要备有一定数量的库存。各公司一直进行分散式采购，议价能力低导致采购成本高，而且采购的依据不准确又导致了库存资金占压过高。各地上报要货计划通过总部统一调度安排生产，经常出现因多报而造成的库存积压。此次ERP项目上线要解决的另一大问题就是降低采购与存货成本。

　　DCMS在调研中还发现，最突出的问题是公司机构由于地域分布广而管理幅度大，信息分散不能共享和集成，无法从品牌、公司、客户等各个角度得到真实的业务管理信息。销售管理是企业管理的一个难题。销售价格体系的规范对于跨地域公司来说执行难度大，销售业绩下滑、销售费用失控不仅是三和松石也是许多企业面临的共同问题。另外，价格控制体系不完善，业务不规范，没有明确的流程管理，供应商考核也缺乏统一标准，带来了应收账款实时监控难度大以及商场对账较难，销售费用失控、客户柜台费用无法核算的情况频频出现，各地销售公司业绩考核也很难进行。因此必须根据行业特性进行适当的业务流程变革，使用统一的信息化平台进行集成化管理，同时要加强基层人员的信息化意识以保证数据的及时输入。

　　抢线ERP

　　这样错综复杂的问题，普通的财务软件已经无法满足管理需求。

　　三和松石原有的财务软件，只能停留在品号管理和培养部分员工信息化意识的提高上。应用初级，范围仅仅停留在局部的不完全使用，进销存管理功能一直被搁置不用。此外，整体上并没有明确的信息化规划和具体的目标，绝大多数基层员工的信息化意识仍然非常欠缺。

　　项目立项当天，总经理宋耀明亲自挂帅，总经理助理韩守正任整个ERP项目经理。一期实施范围为北京总部、合作生产基地、全国30多个销售公司(办事处)，目标设定10个系统(基本信息系统、销售管理系统、存货管理系统、采购管理系统、应收应付系统、销售分析系统、会计总账系统、自动分录系统、产品结构子系统、物料需求计划)一次做完。做全的同时不忘重点，其中主要重点在于物资调度、库存、生产管理、销售管理的优化流程上，以此加强信息传递的及时性和准确度，提高整体运营效率的同时为总部提供决策支持。

　　三和松石抢线ERP，从2003年6月启动到2004年1月1日上线，历时6个月的时间，三和松石实现了物流及财务系统的全面上线。从问题出发，对症下药，DCMS解决方案的实施带来了立竿见影的效果。宋耀明说道：“ERP成功给我们带来了巨大的收益，没有ERP我们公司不可能实现统一采购，统一结算；通过ERP的实施，我们杜绝了关系结算、感情结算；通过库存管理中周转率分析和呆滞分析，整个公司盘活了近2000万元的资产，近三个月很多原材料没有对外采购；库存周转速度提高了三倍。”

　　ERP项目的实施绝不仅仅是软件系统的调试。对流程的梳理和有效监控在此次项目中做得很到位，通过规范企业的日常业务流程，弥补了以往的诸多管理漏洞。如企业的应付账款失控的风险，通过采购单、进货单、应付凭单、付款单一体化流程的实施，大大降低了企业的运营风险。在此次易飞ERP系统的实施中，共计确定了大大小小共62条新流程，有效地规范了企业的业务流程，规避了潜在的运营风险。

　　ERP对三和松石公司组织架构的优化措施包括建立统一的销售平台，各销售公司作为利润中心核算。在总部和生产基地及各地办事处共29个公司36个终端80台电脑上，都统一运行一个系统，从公司核算、品牌统计、存货等方面综合进行多维度管理，完全替换了原有的老财务软件。

　　初见成效

　　在财务管理上，新系统将业务流同财务流进行了整合，建立了费用审批制度，采取客户、柜台费用核算项目管理以控制销售费用。财务管理模块具备营销费用、利润中心管理、应收账款管理等多项功能，而且利用生成结账单的灵活方式解决了灵活多样的结算方式。成功的二次开发解决了折扣率的问题，实现了存货管理到销售公司，销售业务管理到柜台的理想目标。现在只要进入ERP系统就可以知道前一天的销售状况，并且账款也得到了有效控制。

　　对于三和松石来说采购成本和存货成本是成本的重头戏，集中采购管理立竿见影地解决了这个长期困绕管理者的问题。原来三家生产公司分布于各地，各自采购，议价能力低，加大了采购成本，而且结算中存在感情结算，没有一个考评供应商的统一标准，导致供应商的供货积极性不高。实施ERP系统后，建立了企业统一的管理平台和供应商考评体系，采用分步法核算成本。各公司通过宽带连接接入总公司在一个平台下工作，专门设立询价专员负责监督采购价格执行状况，实现了统一采购、统一结算体系，降低了采购成本，杜绝了感情结算。

　　针对原有物流周转速度慢，资金沉淀于各个环节，库存成本居高不下的情形，实施ERP系统后，管理者通过周转率分析、呆滞分析加快了周转速度，利用采购价格及供应商状况的管理报表，使原有的积压物资被一一清查出来，近三个月未采购依然能满足生产的需要。现在，库存ABC分析、周转率分析、呆滞分析报表已经是管理者必看的报表之一。

　　在销售管理上，系统采用销售业务状况、应收帐款、回款状况分析，日清日结的操作有效保证了信息的通畅和及时性。通过销售费用的管理控制、专项费用的核算(以销售管理系统报表和销售分析系统报表等体现)，可以监督分析费用发生的来源，为运营部提供及时的参考信息和决策依据。三和松石在新系统的支持下经过分析决策，将原有分布在全国各地的43个销售分公司缩减到了26个，不但减少了不必要的投入，而且较之以前反而增强了整体的销售能力。

　　尽管ERP上线后通常需要较长的一段时间才能慢慢带来明显的经济效益，但在许多方面的表现却是立竿见影的，销售分析和存货管理两个模块投入使用后，显示的作用尤其明显——外地销售公司的信息反馈周期从以前的45天缩短到了48小时，资金周转时间从以前的200多天降为90多天，材料周转从100天以上减少到45天。项目经理韩守正满意的形容它所产生的效果可以称之为“运筹帷幄，从心所欲”。