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从1997年到现在，迅速崛起的韩国三星电子给急于国际化的中国企业谜一样的答案：三星成功的原因是管理模式、品牌营销的成功，还是产品线的整合？一时间，中国企业纷纷揣摩三星的崛起经验，并掀起了学习三星的风潮。一些中国企业开始在管理模式以及品牌的推广模式上纷纷效仿三星，包括有的企业已经像三星一样开始用赞助奥运会来推广自己的品牌。
但是笔者认为，目前中国企业在学习三星国际化的方向上出现了偏差，或者说，许多企业并没有真正看到支撑三星成功的内涵，而是在学三星成功之后所表现出的所谓的经验性的东西。
其实，三星成功的本质是产品的成功。
它的崛起是因为自己的产品超越了竞争对手。现在的三星已经在半导体、通讯、平板显示以及数字集成等领域领先全球。在1997年的金融危机之后，三星的“瘦身”实际上是集中精力强化了自己拥有技术优势的行业，甩掉了自己没有竞争优势的产业。
舆论对三星崛起的传播给了人们一种瞬间成功的错觉，实际上，在此之前三星一直在诸多技术领域内“偷艺”，坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中进行技术学习。可以说，三星对技术的学习到了痴狂的程度，而其高强度的技术学习助推了三星的崛起。三星电子现在拥有研发人员17000多名，占职员总数的30%多，研发投入占销售额的8%；2001年获得美国专利数达到1450项，超过索尼，居全球第五位。笔者认为，这才是三星电子成功的秘诀。
中国企业对三星的学习如果仅仅停留在表面的“术”层面上，对技术进步的“道”充耳不闻的话，这种学习是不可能成功的。中国过大的内需市场造成了中国企业对技术发展的惰性，在市场开放之后，比较低的要素成本优势又在纵容中国企业的OEM幻想，认为在做大规模之后再来发展自己的技术，这是错误的。长此以往，缺乏产品开发能力的中国企业将越来越处于不利的地位，那些渠道模式、价格推广术等等以往的生存手段将无法维持中国企业的国际化成本，中国企业甚至会在自己的本土市场上被边缘化。因为没有自主开发能力的企业将会在市场开放的条件下丧失组织的独立性，从而变成跨国企业的制造单元。
企业的国际化实际上就是拥有应对国际竞争的能力，而拥有这种能力最直接的标志就是拥有在自有知识产权支持下的有国际竞争力的产品，这是所有工作的前提。如果没有产品的支撑，品牌怎么粉饰都没有用。奥运会只为企业提供在全球范围内展示自己的机会，但如果连“自己”都没有的话，再大的机会也无法展示自己。(罗清启)(子琦／编制）
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