保罗·赫密林：协作决定成功

　　创建并管理一个企业从来就不是一件容易的事。在有效控制成本和实现利润的双重要求下，企业管理变得加倍的复杂。很少有企业可以在这样复杂、不可预测的环境中仅靠自己的力量成功。未来的成功将取决于该企业有多强的协作精神。作为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一的凯捷公司的首席执行官，保罗·赫密林对协作精神有着更深的理解：“协作精神并不是可以仅通过一天的课程就能灌输给员工的，而是企业文化和DNA的一部分。”

　　“在凯捷，我们从千万次的合作经验中了解到，客户希望和咨询顾问建立一种能顾及双方需要的合作关系，即在合作前由双方共同制定目标并进行评估以确保成功，提出中肯的意见并尊重彼此作出的努力。我们的客户告诉我们，正是这种与他们同心协力抓住机遇、共同解决问题的工作方式使凯捷在众多的咨询公司中脱颖而出。一直以来，协作都是我们工作方式的基础、是我们DNA的一部分，同时，我们把这个核心强项纳入到了可以帮助企业在更短时间内变得更有竞争力并取得更持久成功的‘协作管理关系’模式中。”

　　协作精神是现代商业规则

　　赫密林说，现今的商业社会变化太快、太复杂，没有任何运营方式可以长期成功。即使有高度受训的员工、最先进的设备、最好的环境，仍难赶上时代对创新和高效率的要求。协作是抓住企业成指数倍发展的力量，协作精神是现代社会的商业规则、是在今天的商业环境中生存的关键，凯捷则是协作理念的倡导者、协作理念应用技术的领先者。

　　他以现代商用飞机的发展为例对此作了说明。一个世纪以前，奥维尔和威尔伯凝聚他们的才智、精力和技术力量制造了第一驾载人飞机。如果没有几十甚至上百家公司的协作，这项工程奇迹是不可能实现的。没有哪一家公司或几家公司有足够的技术力量制造出复杂的金属和碳氢化合物材料、精密的电子设备、强大的引擎以及千百万的其它零部件，从而最终使各大洲之间的客货运输成为可能。而波音公司制造世界上应用最广泛的机型——777型飞机时则将协作推上了一个新的高度。波音不仅和他的供应商们密切合作，还将他的潜在客户组织起来并将他们的要求和建议纳入到最初的设计理念中去。

　　成功的协作是有秩序的过程

　　赫密林说，了解协作的重要性并不意味着懂得怎样更有效地协作。像生活中许多事情一样，更有效地协作从两方面开始——勇于尝试并愿意倾听。成功的协作是一个有秩序的过程。它从倾听企业的需要、目标、期望并了解企业的工作环境开始，然后与企业一起制定明确的、现实可行的目标——共同的目标。我们会针对企业的需要在一个庞大的组织内寻求有用的资源灵活地为其所用。

　　联邦快递曾经需要平衡高级行政人员智囊团，鼓励他们从不同的角度出发思考问题，想客户所想，急客户所急，更有效地解决问题。凯捷通过“ASE”快速地帮助高级管理人员集中精力解决联邦快递在市场竞争中面临的问题。在协作的工作环境中，联邦快递的高级管理人员接受考验，开始从客户的角度出发看待问题。通过短短两天的课程，这些高级管理人员锁定了问题并提出了解决方案。

　　成功的协作是双向的

　　赫密林指出，“协作管理关系”不仅是一种理念，也是一种共同解决问题的工作模式，所以成功的协作必须是双向的。

　　通过“协作管理关系”，凯捷超越了传统意义上的咨询顾问和客户之间以及买卖双方之间的关系而建立了一种平等授权的关系。这样做的结果不仅可以精心制定可衡量的行动计划，而且由于针对性很强而节省了时间和精力。挪威的石油巨头联邦石油公司需要针对不断下降的石油储备作出调整，为此他们寻求凯捷的专业咨询。凯捷为之制定的领航计划非常成功，以至于最终被应用到整个Tampen石油领域中。

　　当然，“协作管理关系”并不是万能的。越复杂的环境、越大的挑战，所需的协作程度越高。我们根据不同客户的不同需要和环境的不同以及复杂程度确定协作的程度。“秉持这个观念，在协作之初我们会通过定性和量性分析来了解企业的需求，将企业的问题按序纳入协作的四大要素之中。”赫密林说。

　　协作成功的四个重要因素

　　赫密林说，通过过去30年与上千家企业的协作经验，我们总结出协作成功的四个重要因素:确定目标，降低风险，各职能的优化运用和协调组织。这四个方面最终都要用到，但我们会从面对面的沟通开始，建立相互的信任。然后用协作的方法培训企业的员工尤其是管理人员，并调整业绩的评估方法以支持这种协作。我们设计硬性的工作环境以配合我们新的方法论。我们打下技术基础以确保企业有充足的技术工具来满足其需要。所有这些我们都是与企业共同完成的，我们会在合作的最初达成一致的目标并明确规定达成目标的方法。

　　确定目标。为了提高绩效，企业必须清楚地知道其目的并设立阶段性目标。在过去的几十年中，我们和上千家公司合作过，没有一家公司的目标不是企业盈利，但很多项目和企业缺少建立在纯粹的商业案例上的清楚目标。确定目标，不仅能确保项目是有的放矢，还能保障即使在项目的执行过程中环境发生了变化，企业仍可达到预期的阶段性目标。

　　降低风险。在今天高度竞争的经济环境中胜出，承担一定的风险是必不可少的，但这并不意味盲目愚蠢地冒险。我们会通过科学的方法预测并合理地规避复杂项目中蕴含的风险。此外，我们还帮助企业平衡风险和收益。现在，许多企业通过理顺生产流程、调整成本以及综合运用科技等手段的运用来达到高效运行的目的。往往成功和失败的差别就在于企业对风险和收益关系的预期和管理。同财经领域一样，维持风险和收益的精确平衡已成为企业变革的主流。我们通过有经验的行政人员与企业的团队紧密合作来深入了解其项目并通过系列的分析找出项目的缺点所在和在不可预期的情况下项目仍能发挥作用的方法。

　　各职能的优化运用。我们还会帮助企业采用行业先进的管理方法，从双方的组织中抽调人员组成一个合作无间的团队相互学习，共同开发更好的方案，在客户公司中培养相关人才以备其长期发展的需要。

　　协调组织。一个得不到所有参与者的理解和全心拥护的计划是无意义的。我们协助企业根据其生命周期不同阶段的需要和大企业的特质制定项目，并使管理者和员工都参与其中。

　　“那么怎样才算是我们与企业的协作最终取得了成功呢？我想，最终的成功就在我们向企业友好告别的那一天。”赫密林最后说。

　　协作精神并不是可以仅通过一天的课程就能灌输给员工的，而是企业文化和DNA的一部分

　　【新闻档案】关于凯捷

　　6月11日，世界管理咨询巨头凯捷（Capgemini）在京宣布，作为其全球新品牌发布推广的一部分，凯捷已将“安永（Ernst&Young）”从其名称和商标中分离出去，并正式启用凯捷（Capgemini）为其在中国地区新的唯一品牌名称。

　　凯捷此次在全球范围内更换品牌名称和商标，源于四年前凯捷集团与安永咨询的合并协议及相关法律的规定。2000年前，凯捷是一家欧洲规模最大的IT应用与咨询服务公司，安永咨询为“国际五大”管理咨询公司之一。2000年5月，两大公司合并而成的“凯捷安永”成为源自欧洲的全球性管理咨询公司。这次成功的合并，将凯捷的技术优势和安永咨询的管理优势结合在了一起，2002年度凯捷安永全球年收入为70.4亿欧元，在全球拥有五万多名咨询顾问与技术专家。凯捷安永由此成为世界IT服务与管理咨询领域中与IBM、ACCENTURE同列第一阵营的三大咨询公司之一。

　　凯捷安永一直致力于帮助企业实施成长战略及合理运用最新技术，于1997年起在中国开展业务(2000年前为安永咨询)，中国地区业务总部设在上海。目前，中国已成为凯捷安永在全球业务中增长速度最快的地区。

　　根据两公司合并时的协议，从2004年5月开始，凯捷将不再使用与安永名称与商标相关的的任何文字、标识及图案。凯捷借此次更名之机，在全球统一发布了名为“协作管理关系”（CBE）的战略与咨询理念，并针对中国市场特别发布了一份长达数十页的《协作管理关系白皮书》来详尽阐述CBE的理念和支持系统，以帮助外界了解“凯捷如何做咨询”及其从事咨询业务的实质。

　　凯捷并购远卓

　　在与安永“脱钩”的同时，凯捷宣布，收购中国知名管理咨询公司远卓，这不仅表示凯捷对中国市场的高度热情，也表明凯捷将以更加本土化的方式在中国开展业务。凯捷中国区总裁苏启明说：“我们希望中国在未来五年内成长为与欧洲和美国相同重量级的区域市场。”

　　业内人士认为，凯捷在中国的策略已非常明显。这家欧洲最大的咨询公司当年能以140亿美元并购安永，在进入快速增长的中国市场时，凯捷完全可能用资本的力量快速切入。凯捷对此的表态也很大方，苏启明说：“除了远卓，我们对中国其他咨询公司也有兴趣。”凯捷的发言人则表示，不排除近期继续对中国主要咨询公司进行收购的可能。

　　此次并购的另一个主角——远卓，成立于1998年，与新华信、北大纵横等公司属国内同一级别的咨询公司，业界口碑很好，普遍的评价是：“国内最好的咨询公司之一，也比较活跃。”与其他几家主要本土咨询公司相比，远卓的合伙人大多出身麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等国际咨询公司，而其他几家大多是由国内管理专家逐渐发展起来。此间人士认为，这也是远卓最终接受并购的原因之一。

　　业内人士同时指出，凯捷收购远卓，可以看成是中国咨询市场洗牌的开始，未来两年国内管理咨询市场还将有更多的重组发生。

　　查看图片请点击页面上方“附图” 作 者：罗建军文章来源：经济参考报发布日期：2004-6-18星 级：