[创业者]彭朋：“我能，因为我专”

　　您知道一张纸片、一片树叶、一根毛发的厚度吗？一个小小的数显量具会轻松地把答案告诉你。彭朋带领他的团队就是生产这种数显量具的，并且做到了世界最好的水平。公司数显量具产销量多年居国内第一、世界第二。

　　彭朋，桂林广陆数字测控股份有限公司董事长兼总经理，这位在美丽的桂林山水间长大的上海人，看上去几乎没有一丝老百姓眼里商人惯有的精明与圆滑，他的气质和谈吐极其 朴实和真诚。就是在他的领导下，公司连续11年保持20％以上的发展速度。他说，如果达不到年增长20％的速度，自己就主动下台；他说，经营一个企业没有什么诀窍，关键是要把一件件小事情做好……以下是彭朋接受本报记者专访时讲述的企业经营之道。

　　在同领域做到最专

　　采访彭朋那天刚好是星期六，记者来到公司时，他还未到。利用这点空余时间，记者参观了一下厂区和厂房。像桂林高新开发区的许多企业一样，这家企业同样也是一个花园式的公司，绿地很多，整个厂区非常洁净。走进车间，同样也是非常整洁，工人正在加班作业。一位员工说车间地面干净得光脚走都没问题。

　　有关方面提供的资料表明，广陆是一家专业生产容栅式高精度电子数显量具量仪的高新技术企业，生产的“广陆牌”数显卡尺、指示表、千分尺和其它数字化智能化精密仪器仪表系列产品共200多种、1000多种规格，大部分属国内首创，有的还被定为国家级重点产品。

　　“1996年以来，公司产品的产量、销量和出口量年平均增长速度都在30％以上，产品80％以上出口到欧美等30多个国家和地区，占全国同行业数显量具出口量的60％。”彭朋自豪地告诉记者。

　　彭朋语言平实，但很健谈，引领记者走进他的会客兼参观室，记者简单说明来意，他的话匣子就打开了。

　　“做企业的核心是要有好的产品，为此企业的产品必须做到‘三化’：其一要差异化，同样标准和质量的产品，我们要做到按期交货，并做好相应的服务，如果做不到，我们主动承担赔偿责任；其二要集中化，产品要有规模，没有一定规模，产品的成本就难以降下来；其三要专业化，这是最重要的。要做到产品专一，在同一领域内做到最专，技术上要一直领先，不能胡子眉毛一把抓。一个企业，特别是中小企业一是没有实力，二是没有精力多头发力。”

　　“在专业化的基础上还要不断开发新产品，满足不同客户的需求。我们每年都有十几个新产品出来，新产品可以弥补旧产品的缺点，也因此能卖个好价钱。现在不少中小企业跟在后面仿制我们的产品，当这类产品达到一定规模时，我又研制出新的替代产品了。这样我们就永远走在竞争对手的前面。”

　　持续追求科技创新

　　近10年，广陆公司先后6次利用机电产品出口专项贷款实施技术改造，每一次技术改造都使公司的技术、生产、销售等经济技术指标上一个台阶，目前已形成年产50万套数显量具的生产能力。

　　彭朋说，我们积极抓住几次技改的机遇，加大新产品技术研发力度，特别是对引进技术，在消化吸收的基础上进行国产化自主研发并拥有自主知识产权，这是企业技术创新和技术改造的核心课题。

　　容栅式数显量具是集精密机械与微电子技术、高精度容栅技术为一体的先进量具，上世纪70年代由瑞士发明。广陆公司初创时期从国外引进了该项技术的核心部件——容栅传感器，研制成功数显量具系列产品。

　　“为打破外国的技术垄断，我们对该核心部件进行了多年的攻关研发，在1996年获得成功，并取得国家专利。在此基础上，又研发出高精度容栅角位移传感器，主要用于对角度的精密测量。”

　　彭朋说，这项再次获得国家专利的技术，表明公司在掌握容栅式数显量具的核心技术方面同世界先进国家已站在同一平台上，从此摆脱了在别人后面被动尾随、受制于人的局面。

　　“今年，我们又开始向更高的技术领域冲锋，如对电感式传感器、电涡流式传感器等新一代电子数显量具量仪的研制与开发加大了投入力度。

　　多年来，广陆公司坚持产学研联合开发的道路，先后同中国计量院、原航天部303所、101所、合肥微机所、上海交大等单位合作，建立研发基地和研发中心，研制开发出一系列数显量具新产品，共取得11项国家专利、15项科研成果。

　　产权改革走向股份制

　　在广陆公司，我们同样看到了产权制度改革的力量。彭朋说：“广陆公司的前身是一家国有企业。1993年，企业第一次进行股份合作制改制，全体职工买下企业。当时企业规模很小，总资产只有200多万元。改制后，企业产权明晰，调动了大家的积极性，企业生产力获得了空前解放。现在销售量已达到上亿元。”

　　“但这种形式的改制仍存有‘大锅饭’现象，所有者与经营者仍没有分开。在这一框架下，企业所有股东不管投资多少，都是一人一票，当时企业共有170多职工，就有170多个股东。这一股权设计反映到企业发展决策上就显得比较滞后。企业第二次改制，变为有限责任公司，主要由企业骨干持股，包括生产一线、技术和管理等方面的中层以上骨干员工，共20多人。”

　　“但这仍不是最后的改制，也只是过渡形式。最后企业应该上升到股份有限公司，有股东会、董事会和监事会，还应吸收外来投资者，也吸收社会上的投资，这样的投资结构有利于企业的管理，即把经营权与所有权真正分离开来，企业真正变成为股东创造利润、为员工创造机会、为客户创造价值、为社会创造财富的独立法人。”

　　体制变化了，机制也要跟着变。可以说体制变的目的是促使企业内部经营机制的转变，以使企业的内部管理更加适应企业的发展。

　　彭朋认为，国有企业的一个弊病就是企业管理者很多精力都花在与生产经营无关的事情上，而民营企业管理者的主要力量都放在产品开发和市场推广上。作为公司的最大股东和董事长，现在我思考的事情是三五年后企业的发展方向问题。作者：刘伟 刘广铭作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2004-6-4星 级：