翻开外资零售业的底牌

　　编辑：吴晓燕

　　编者按：

　　外资零售企业有多可怕？上海连锁经营研究所所长顾国建曾经举了这样一个例子：“当法国零售业巨头家乐福在上海开出第二家分店的时候，方圆5公里之内，3家国有的商业企 业相继破产。”

　　2004年6月1日，《外商投资商业领域管理办法》(以下简称《办法》)正式实施。从这天起，外资零售企业将获准在中国境内所有省级城市合法开设店铺，一部分中小型外资零售企业可由地方商业主管部门直接审批。《办法》还明确：外商投资的零售企业可以经营商品零售、自营商品进口、采购国内产品出口、其他相关配套业务。

　　有关部门及人士表示，“开放”得太快了，国内零售企业的命运令人担忧。其实，中国零售业在此之前就已完成了全面的对外开放，全球50家最大零售企业大部分都已进入中国，并早已进入急速扩张阶段。不过，他们在中国的发展也并非全部一帆风顺，其中不乏败走麦城者。因此，零售业的开放也并不意味着外资的春天就来了，他们的超国民待遇也许将不复存在，而很大程度上是与本土企业的公平竞争。

　　在这种环境和背景下，本土企业有必要系统地剖析外资零售企业在经营上的得与失，通过“得”，本土企业可以明确自己的学习方向；透过“失”，本土企业可以知道自己凭什么和有资金、管理优势的外资抗衡。本期我们重点关注的是目前零售业中竞争最激烈的超市，今后将会不定期地报道零售业的其他业态。出牌向外资零售企业学什么？

　　成为沃尔玛、家乐福、华堂、百安居这样的重量级企业，是国内许多零售企业的目标。他们为什么能做得如此成功？“低价竞争”只是表象，支撑“低价”的策略则更是我们应该学习的。

　　数据说话：外资商业企业的管理多采用理性分析，一切要靠数据、案例、场景、顾客的反馈说话。外资零售企业善于记录，通过电脑系统进行分析，运转起来后不断改善。这使得成本控制和预算具有参照体系。

　　对卖场终端的管理能力：目前，中国零售企业平均缺货率远高于国外同行水平，并且造成超市商品缺货的瓶颈环节是多元的、系统性的。

　　厂商关系的控制力：当前在生产全面过剩的时代，消费为王的终端控制能力使跨国零售巨头具有足够多的话语权，大规模采购和大规模销售网络最终形成其通过规模实现利润。

　　全球采购能力：跨国商业巨头通常具有国内外两个市场渠道，跨国公司的运作能力使其采购能力得到最大的发挥和价值体现。

　　转移支付的能力：与全球采购能力相辅相成，跨国商业巨头往往能利用其灵活的交易方式和高效率的资本率完成地区间甚至国家间的转移支付。

　　收购及扩张策略：对于外资来说，介入资本市场，借助低成本收购的壳资源，注入其在中国的业务、技术和产品，将能在较短的时间内占领中国市场，这有望成为外资直接进行门店建设的主要替代方式。从外资介入的动向来看，经济发达的地区尤其是东部地区的商业企业将受到青睐。

　　自有品牌策略：自有品牌实现了人无我有的产品独特性，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，牢牢掌控市场的主动权。家乐福、易初莲花、沃尔玛、诺玛特都有自有品牌。家乐福不久前全面推出的自有品牌已达435种，占销售商品总体的5％。自有品牌建立在开店数量和规模的基础上，由于控制了产品开发生产和供应链各个环节，另外自有品牌的广告成本低、采购规模大，可与其他品牌拉开25％～30％的价差。谢杨林