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作者：杰雯编辑：杜爽
比收购更值得我们关注的，应该是企业在收购后的动作。
当入主丽珠后，健康元对产业链、组织架构、营销资源等进行了一系列的有效整合。“丽珠集团下面有多少个公司，他们自己也说不清楚”，针对丽珠下属公司各自为政、机构
臃肿、管理粗放问题，健康元把有利于丽珠集团整体发展战略的二级公司通过收购其他股东所持股权方式，变原控股企业为集团全资子公司，加强集团的调控能力，比如上海丽珠、珠海丽宝；而对那些不利于集团整体发展思路的企业，通过转让股份方式实施剥离，如珠海达盛。
在丽珠组织架构、流程规则理顺之后，被朱保国高薪聘请的经理人萧思阳着手营销整合。朱保国希望从营销入手，以营销力度来带动丽珠生产结构的调整。对营销的重视曾被业界认为是朱保国看中萧思阳的关键，萧拥有丰富的做ＯＴＣ药品市场的经验和品牌拓展能力。为了整合营销资源，萧思阳把原中药销售中心、生物销售中心、新北江销售队伍全部整合到营销公司，重点突出营销公司、丽宝公司、丽威公司三支营销队伍，到2003年，丽珠实现主营业务收入18．12亿元，同比增长13．16％，实现净利润9220．06万元，同比增长46．96％，虽然目前健康元还没有收回投资，但是对于丽珠的赢利能力，朱信心满满。
在谈到对鹰牌管理的成功秘诀时，健康元市场部总监顾悦悦女士认为，除了给鹰牌重新包装、市场定位准确之外，更根本的原因是资源整合效应，用健康元药业的管理模式、卓有成效的营销网络对这个品牌加以运作，降低了经营成本，从而使“鹰牌”市场价值得到充分体现。鹰牌加入健康元药业大家庭的最大变化是它变得有“Ｐｏｗｅｒ”（力量）由于与健康元药业其他保健品的通路几乎完全重叠，在与卖场、媒介谈判中可以取得更加优惠的价格，健康元药业也可以凭借多个产品分摊原料采购、工厂生产线、营销网络等所有环节的固定成本。
所以，在能花钱的同时，更要具备挣钱的能力。
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