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作者：泰山
一段时间以来，看似弱智的“跨国公司中国无战略”的命题却在互联网上掀起了“一浪高过一浪的讨论”。那么，跨国公司到底有无战略呢？从最近的一系列跨国公司的行动和整个跨国公司中国战略的变迁其实已经给了一个辩证的回答。
几天前，在中国市场饱受“八年之痒”的美国美泰克公司把其当初为进入中国市场而在荷兰设立的美泰克国际投资公司“卖”给了美的，后者顺理成章地拥有了美泰克亚洲惟一的合资公司荣事达美泰克公司的控股权。而此前，和记黄浦却抛售了宝洁中国的股份。这一前一后的“抛售”行为在许多人看来并没有太多的联系。但以笔者的观点看来，一前一后的“抛售”则正代表了跨国公司的一种价值取向：前者是中国市场的一种退出，而后者却是中国市场的进一步深入。归到一点上来，就是跨国公司在中国市场的战略由“市场导向型”向“价值导向型”的变迁。
十多年前，跨国公司大都看中了中国所孕育的巨大市场潜力，因为大部分行业面临着短缺的问题，进入中国市场就意味着攫取高额利润。然而，随着中国企业的崛起和跨国公司的涌入，以及生产力的快速发展，中国市场出现了饱和，甚至部分跨国公司也进入“恶性竞争”的行列。似乎在顷刻间，多数跨国公司对收入和利润的殷切预期化为“泡影”。
宝洁堪称跨国公司在中国的成功典范，无论产品线的宽度，还是公众的熟知度都堪称最好。和记黄浦在宝洁中国的营业额已经恢复到历史最好时期时转让了股份，既可以说是其投资的需求，又可以说是其中国战略到了一个新转折——中国市场“试错”和适应时代的结束。
前不久，法国标致公司回购其和中国东风汽车公司的股份，使自身在合资公司的股份从当初的30％增加至50％，而这样一个增资过程也正好是神龙汽车公司摆脱多年“尴尬”之后的重生。
观察这两者在中国市场上的战略，我们不难发现这样一个规律，就是在中国市场的种种“误”和“无”战略正在得到纠偏。其实，当中国市场渐趋成为跨国公司实现其全球战略的重要“棋子”的时候，它们也同样清醒地意识到，企业只有完成独资改造，完成中国战略的纠偏，才能提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。
跨国公司在中国的战略经历了多轮的调整。前期由于对新兴市场的过于追捧与向往，在对中国本土市场状况、竞争状况不甚了解，也没有吃透中国的消费者消费偏好的情况下，跨国家电公司在中国的部分投资或者与中国企业合作的项目产生了失败，跨国公司只好通过出售或者变相“合资”来调整在华的业务。这种调整中国业务的出售方式概括起来可以有这样几种：
第一，业务重组性的撤出。近期伊莱克斯重新对中国国内的业务进行了重组，其中放弃了南京伯乐冰箱项目。第二，获利逃亡性退出。部分跨国家电公司在中国进行投资的时候，非常注意对投资项目的选择，当一些项目或产品类别远远没有达到它们的赢利预期，或者认为即将走入“无利润区域”的时候，它们就会“赚钱走人”，趁机出售所持有的股份，卖一个好价钱逃亡。第三，亏损性撤出。比如惠而浦和雪花的合作，1997年惠而浦从与雪花合资的项目中撤出就是这样的典型案例。惠而浦撤出的代价是惨重的，3300万美元投资最终仅仅收回200万美元。但不退出将极有可能是更大的泥潭。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这虽不能完全反映跨国公司目前的现状，但从它们的进入和退出之间则折射出其中国市场战略的成熟。
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